Un buon sistema interno può ripagarsi prima di una nuova assunzione.

Gli ordini aumentano, le fatture escono più tardi di quanto dovrebbero e qualcuno in squadra comincia a lavorare nel fine settimana. A questo punto arriva la frase che suona come buon senso: ci serve un'altra persona.

A volte è la risposta giusta. Più spesso è la risposta a una domanda mal posta: l'assunzione risolve il sintomo, la capacità mancante, senza chiedersi perché quella capacità sparisca. Se metà della nuova capacità se ne va nel ricopiare dati tra mail, foglio di calcolo e contabilità, avete comprato una soluzione costosa per un problema che costava poco.

Non si tratta di tagliare posti di lavoro. Si tratta del fatto che le persone costose non dovrebbero fare lavoro amministrativo di poco valore. E che prima di firmare un contratto conviene fare un calcolo.

La prima reazione alla crescita è quasi sempre assumere

L'assunzione ha un vantaggio: è comprensibile. Sapete che cosa comprate e quanto costa al mese. Il redesign di un processo è più scomodo. Richiede di smontare il modo in cui il lavoro scorre davvero in azienda, non come pensiamo che scorra. Il risultato non è una persona da presentare al team, ma un cambiamento che tra tre mesi nessuno noterà, perché funziona.

Entrambe le opzioni, però, attingono allo stesso budget. L'economia lo chiama opportunity cost, cioè costo opportunità: secondo Econlib, il valore del miglior impiego alternativo della stessa risorsa. I soldi destinati all'undicesima posizione non sono disponibili per liberare dieci persone già in organico dal lavoro che non dovrebbero fare.

Prima la domanda: perché quel carico di lavoro è nato

Il carico amministrativo non è una legge di natura. Nasce da decisioni che nessuno ha mai rimesso in discussione. Due sistemi che non si parlano, quindi i dati li ricopia una persona. Un report che un tempo aveva chiesto un solo cliente e che da allora arriva a tutti.

Secondo l'indice Anatomy of Work di Asana, i knowledge worker passano circa il 60 per cento del tempo in lavoro sul lavoro, cioè a cercare informazioni, passare da un'applicazione all'altra e comunicare sul lavoro, per cui al lavoro qualificato resta il 40 per cento. Il dato va preso con cautela, lo pubblica un fornitore di software che vende quel problema come soluzione. La domanda da porsi prima di assumere non è quindi quante persone mancano, ma quanta capacità viene divorata da lavoro senza valore aggiunto.

Dividete il lavoro in cinque tipi, non in posizioni da coprire

Scomponete il contenuto della posizione in discussione in cinque categorie e assegnate le percentuali:

• Judgment work, il lavoro di giudizio. Decidere nell'incertezza, valutare un'eccezione, definire il prezzo di un caso atipico. Gli input sono ogni volta diversi, una regola non si riesce a scrivere.
• Relationship work, il lavoro di relazione. Negoziare, gestire reclami, costruire fiducia. Il valore nasce dal fatto che dall'altra parte c'è una persona.
• Repetitive work, il lavoro ripetitivo a regola fissa. Stesso input, stesso procedimento, stesso output. Non pagate il giudizio, pagate i clic.
• Data transfer, lo spostamento di dati dalla mail al foglio di calcolo e dal foglio di calcolo alla fattura. Non crea informazione nuova, aggiunge solo il rischio di un errore di battitura.
• Reporting, la composizione manuale di numeri che esistono già in un documento aperto una volta al mese.

La suddivisione non è arbitraria. Il lavoro di Carl Benedikt Frey e Michael Osborne di Oxford stimava nel 2013 la suscettibilità di 702 professioni alla computerizzazione e individuava tre colli di bottiglia in cui le macchine restano indietro: percezione e manipolazione, intelligenza creativa e intelligenza sociale. In questi colli di bottiglia rientrano sia il lavoro di giudizio sia il lavoro di relazione. Ricopiare dati tra fogli di calcolo non ci rientra.

Che cosa eliminare, semplificare, automatizzare e che cosa lasciare alle persone

L'ordine conta e la maggior parte delle aziende ce l'ha rovesciato: parte dall'automazione e automatizza anche ciò che non si sarebbe dovuto fare affatto.

Eliminare. Il lavoro più economico è quello che non si fa. Un passaggio di approvazione che in tre anni non ha fermato nulla non ha bisogno di una versione più veloce, ma di essere cancellato. È l'intervento meno costoso ed è quello che si fa meno spesso.

Semplificare. Meno passaggi, meno strumenti, meno consegne tra persone. Sul perché più software sia una risposta peggiore di meno software, meno caos, ho scritto a parte.

Automatizzare. Solo a questo punto, e solo ciò che è sopravvissuto ai primi due passaggi e ha una regola stabile. Un processo cattivo automatizzato resta un processo cattivo, solo più veloce e più silenzioso, il che vale doppio con l'intelligenza artificiale, come analizzo nell'articolo su come l'AI non salva un processo sbagliato.

Potenziare. Il resto lasciatelo alle persone e date loro strumenti migliori. L'obiettivo non è una persona senza lavoro, ma una persona che invece di compilare fatture chiama i clienti.

Il costo reale di una posizione è più alto della retribuzione lorda

Se confrontate la retribuzione lorda con il prezzo di un sistema, confrontate cose non confrontabili. Il termine tecnico è total cost of employment ed Eurostat calcola il costo del lavoro con la stessa logica: retribuzioni, contributi a carico del datore di lavoro, costi di formazione e altre spese, tra cui include esplicitamente anche i costi di reclutamento.

Secondo le aliquote in vigore dal 1° gennaio 2026 il datore di lavoro versa per l'assicurazione sociale di norma il 25,2 per cento della retribuzione lorda, con singole voci che variano in base al tipo di datore di lavoro e di dipendente. A questo si aggiunge l'11 per cento di assicurazione sanitaria, in totale il 36,2 per cento. Su ogni euro di retribuzione lorda ricadono quindi 1,362 euro di costo reale. La quota dei costi non retributivi sul costo del lavoro in Slovacchia nel 2025 era, secondo Eurostat, la terza più alta dell'Unione europea, il 28,6 per cento, dopo Francia e Svezia e sopra la media dell'Unione del 24,8 per cento.

E questo è solo l'inizio. Seguono reclutamento, onboarding, tempo manageriale, hardware e licenze. L'organizzazione SHRM ha indicato un costo medio per singola assunzione di quasi 4.700 dollari statunitensi, si tratta però del mercato americano e di un dato pubblicato nel 2022, quindi di una stima di ordine di grandezza. La retribuzione lorda è il limite inferiore, non la risposta.

Sull'altro piatto della bilancia c'è un costo con una curva diversa

Il sistema si comporta al contrario. L'OCSE, nello studio Vectors of Digital Transformation, lo descrive con chiarezza: i prodotti fisici hanno costi fissi alti e costi marginali rilevanti, quelli digitali hanno costi prevalentemente fissi e costi marginali vicini allo zero.

La decima fattura elaborata in automatico costa quindi praticamente quanto la millesima. Questo è il marginal cost of automation, il costo di elaborazione dell'unità di lavoro successiva. Per un dipendente cresce in modo lineare con il volume, per un sistema è quasi nullo, finché non incontrate l'eccezione che la regola non copre.

Il sistema ha inoltre costi di esercizio che le aziende sottovalutano: licenze, manutenzione e tempo delle persone durante l'adozione. Li stimo tra il 15 e il 25 per cento dell'investimento iniziale all'anno, è però una mia stima sul campo, non un benchmark.

Payback period e come calcolarlo in modo conservativo

Il payback period, cioè il tempo di recupero, secondo il Corporate Finance Institute mostra quanto tempo serve per rientrare dell'investimento attraverso i flussi di cassa generati. Si calcola su un tovagliolo e dice per quanto tempo i soldi restano fuori. La stessa fonte ne ammette i limiti: non mostra la redditività dell'investimento e non sconta né il rischio né il costo opportunità. Usatelo come filtro, non come verdetto.

Un calcolo conservativo significa quattro discipline:

1. Contate solo le ore che spariscono davvero, non quelle teoricamente risparmiabili.
2. Valorizzatele al costo totale del lavoro, non alla retribuzione lorda.
3. Sottraete l'esercizio annuale, non solo l'investimento iniziale.
4. Date per scontato che una parte del lavoro resti alle persone. Se il modello porta a un'eliminazione del cento per cento, l'errore è nel modello.

E una condizione. Il risparmio è reale solo se la capacità liberata si sposta su vendite, qualità o servizio ai clienti. Se implementate il sistema e assumete comunque la persona, il ritorno è zero.

Quando un sistema su misura non ha senso dal punto di vista economico

Questa parte i fornitori di software tendono a saltarla. Un sistema su misura è la risposta sbagliata più spesso di quanto sembri.

• Bassa frequenza. Se il processo si verifica venti volte l'anno, nessun calcolo torna. La perdita annuale è il prodotto della durata per il numero di ripetizioni, quindi con una frequenza bassa resta piccola.
• Regole instabili. Se il processo cambia ogni trimestre, pagherete la riscrittura del sistema più del lavoro che ha sostituito.
• Esiste una soluzione già pronta. Se uno strumento standard copre l'80 per cento del fabbisogno con un canone mensile, compratelo e il resto risolvetelo a livello di processo. Lo dico da persona che i sistemi su misura li costruisce.
• Si tratta soprattutto di judgment o relationship work. Allora non vi serve un sistema, ma una persona, e assumere è la risposta giusta.
• Manca un process owner. Un sistema senza una persona che ne risponde smette di aderire al processo alla prima modifica delle regole e il team torna in silenzio ai fogli di calcolo.

Esempio modello: un'azienda di dieci persone prima di assumere

L'esempio è ipotetico, i dati sui volumi di lavoro sono ipotesi di modello, non misurazioni presso un cliente. Aliquote e retribuzioni provengono da fonti pubbliche.

L'azienda del modello ha dieci persone e valuta una risorsa amministrativa con una retribuzione lorda di 1.400 euro. Con il coefficiente 1,362 fanno 1.907 euro al mese, quindi circa 22.900 euro l'anno senza reclutamento e dotazione tecnica. Prima, però, calcola il Cost of Friction, cioè il costo dell'attrito: tempo per frequenza per numero di persone per costo orario.

• Ricopiare gli ordini tra mail, foglio di calcolo e contabilità: 45 minuti al giorno, tre persone, 220 giorni lavorativi, quindi 495 ore l'anno.
• Composizione manuale dei report mensili: 6 ore al mese, due persone, quindi 144 ore l'anno.
• Verifica dello stato delle attività e ricopiature duplicate: 20 minuti al giorno, quattro persone, quindi 293 ore l'anno.

In totale 932 ore l'anno. La retribuzione media mensile nell'economia slovacca nel 2025 era, secondo l'Ufficio statistico della Repubblica Slovacca, pari a 1.620 euro; con il coefficiente 1,362 il costo complessivo del lavoro è di circa 26.500 euro l'anno. Su 1.760 ore lavorative si arriva a circa 15 euro l'ora, un numero volutamente basso, senza costi generali. Il Cost of Friction di questo processo è quindi di circa 14.000 euro l'anno.

L'azienda valuta due strade: un redesign con strumenti già pronti da 8.000 euro una tantum e 1.800 euro l'anno, oppure un sistema su misura da 18.000 euro e 2.400 euro l'anno. Ipotesi conservativa: la soluzione elimina il 70 per cento del carico quantificato, il resto resta alle persone. Il risparmio annuo lordo è di 9.800 euro.

• Strumenti già pronti. 9.800 meno 1.800 dà un risparmio netto di 8.000 euro l'anno, il payback period è di circa dodici mesi.
• Sistema su misura. 9.800 meno 2.400 dà 7.400 euro, il payback period è di circa ventinove mesi.

La conclusione è scomoda per un fornitore. La strada più economica ha un ritorno migliore e un rischio più basso, e un sistema su misura non lo consiglierei a un'azienda di dieci persone, a meno che gli strumenti già pronti non tocchino il loro tetto. Nel calcolo manca volutamente l'assunzione rinviata da 22.900 euro l'anno, perché non è certa. Come costruirei un'azienda che di questa amministrazione non ha quasi bisogno, l'ho analizzato in un'azienda senza esercito amministrativo.

Come misurare il ritorno dopo l'implementazione

Il calcolo che precede la decisione è un'ipotesi. Senza misurazione diventa un aneddoto. Misurate quindi la situazione di partenza ancora prima del cambiamento.

• Tempo per singola transazione. Quanti minuti richiede la gestione di un ordine dalla ricezione alla registrazione contabile.
• Volume per persona. Quanti casi gestisce il team a parità di organico. Sostituisce direttamente l'assunzione.
• Tasso di errore e costo delle correzioni. Reclami e note di credito. Gli errori da ricopiatura non finiscono in nessun conto, però si pagano.
• Tempo di attraversamento dalla richiesta alla fattura. Una fattura inviata una settimana prima di solito viene pagata una settimana prima.
• Quota di tempo dedicata al judgment work. Se le persone fanno le stesse cose, solo più in fretta, il beneficio principale ve lo siete perso.

Fate il punto dopo tre e dopo dodici mesi. Il primo mostra se il cambiamento ha attecchito, il secondo se è sopravvissuto al cambio di persone, di volumi e di regole.

Assumere non è una decisione sbagliata, semplicemente non dovrebbe essere la prima. Un'ora passata sulla mappa del lavoro e su un calcolo vi dirà se state comprando capacità o se state pagando un problema eliminabile.

Cosa portarsi a casa

• Prima di assumere in amministrazione calcolate il total cost of employment, non la retribuzione lorda. Secondo le aliquote in vigore da gennaio 2026, ogni euro di retribuzione lorda costa al datore di lavoro 1,362 euro, e questo ancora senza reclutamento e dotazione tecnica.
• Scomponete il contenuto della posizione in cinque tipi di lavoro. Se judgment work e relationship work costituiscono nettamente meno della metà, l'assunzione probabilmente non è la risposta più economica.
• Calcolate il costo annuale dell'attrito e confrontatelo con l'investimento. Con un'eliminazione del 70 per cento del carico e un esercizio annuale intorno a un quinto dell'investimento vale una regola semplice: se l'investimento supera il costo annuale dell'attrito, il ritorno andrà oltre i due anni.
• Calcolate il payback period in modo conservativo: solo le ore che spariscono davvero, valorizzate al costo totale del lavoro, ridotte dell'esercizio annuale.
• Misurate la situazione di partenza prima del cambiamento. Senza un numero precedente all'implementazione non saprete se l'investimento è rientrato oppure se sembra soltanto.