Une marque n'est pas un logo. C'est la raison pour laquelle vous pouvez vendre plus cher.

Quand une entreprise annonce qu'elle doit travailler sa marque, elle pense en général à son logo. C'est la seule partie de la marque que l'on peut ouvrir dans un fichier et projeter en réunion.

Le problème, c'est que le client ne décide pas d'après le logo, mais d'après sa certitude de ne pas se tromper en travaillant avec vous. Cette certitude naît d'un ensemble de signaux, dont le logo est l'un des plus faibles.

Si vos concurrents passent régulièrement sous votre prix, ce n'est souvent pas parce que votre produit est moins bon, mais parce que le client n'a pas assez de raisons de croire qu'il est meilleur. Voilà la fonction économique de la marque, et c'est pour cela qu'il faut la démonter comme un système, pas comme un exercice graphique.

Le logo est la partie la plus visible de la marque, pas la plus importante

Le logo a une seule vraie fonction, l'identification. Il permet au client de reconnaître qu'il s'agit bien de l'entreprise qu'il a déjà croisée. C'est une fonction de signet, pas d'argument.

La signalling theory, la théorie du signal, explique le mécanisme: comment une partie convainc l'autre d'une qualité que celle-ci ne voit pas. Dans ses travaux de 1973, Michael Spence formule la condition sans laquelle rien ne fonctionne: un élément n'est un signal que s'il coûte moins cher à celui qui possède réellement la qualité qu'à celui qui ne l'a pas. S'il coûte la même chose à tout le monde, il cesse de porter de l'information. Le logo relève exactement de ce cas, puisque n'importe qui peut en obtenir un vite et à bas prix.

Les signaux qui coûtent quelque chose fonctionnent autrement. Une garantie précise, une étude de cas avec le nom du client, un commercial qui vous dit dès le premier appel que le projet n'a pas de sens. Tout cela coûte cher à une entreprise qui n'a rien derrière.

Identité de marque, marque et réputation sont trois choses différentes

L'identité de marque est ce que l'entreprise émet volontairement. Logo, typographie, couleurs, photographies, ton de la communication, structure de l'offre, façon de répondre à un e-mail. Cela, vous le maîtrisez.

La marque est ce que le client en a rangé dans sa tête. En 1993, Kevin Lane Keller a défini le customer-based brand equity, la valeur de la marque du point de vue du client, comme l'effet différentiel de la connaissance de la marque sur la réaction du client à son marketing. La valeur ne réside donc pas dans ce que vous émettez, mais dans ce qui s'est déposé chez celui qui reçoit.

La réputation est ce que les autres disent de vous quand vous n'êtes pas dans la pièce.

La différence est pratique. L'identité se redessine vite. La marque évolue plus lentement, parce qu'elle est une mémoire. La réputation ne se change pas directement du tout, vous ne changez que ce que vous mettez entre les mains des gens. Une refonte de marque qui ne modifie pas l'expérience client change donc la première couche et laisse les deux autres en l'état.

Le client vous évalue avant même que vous décrochiez le téléphone

Sur les achats importants, l'essentiel de l'évaluation se déroule sans vous. Le client ouvre votre site, va voir les références, interroge une connaissance. Ce n'est qu'ensuite qu'il décide de vous contacter.

Si votre site ne lui dit pas rapidement ce que vous faites, pour qui et pourquoi vous, il s'en va. Cette perte, vous ne la verrez nulle part, parce qu'elle n'arrive pas sous la forme d'un appel d'offres perdu, mais sous celle d'un appel qui n'a jamais eu lieu. J'ai traité le sujet dans le texte sur un site que le visiteur ne comprend pas.

La marque est l'interface externe de l'entreprise

Le modèle le plus juste que j'utilise pour la marque: la marque est l'interface externe de l'entreprise. Une interface, c'est ce par quoi une personne extérieure manipule un système qu'elle ne voit pas. Le client ne voit ni vos processus ni votre façon de traiter les réclamations. Il voit l'interface et en déduit ce qu'il y a derrière.

Si vous considérez l'entreprise comme un seul produit, la marque en est l'interface, l'expérience client son comportement, et les systèmes avec leur automatisation son intérieur. C'est aussi la base du texte expliquant qu'une entreprise est un seul produit. Une interface qui promet plus que ce que le système livre n'est pas une marque, c'est une dette exigible à la première réclamation.

Ce qui compose réellement le signal

L'interface se compose d'éléments qui parlent même sans intention de votre part.

• Le nom. Il dit si vous êtes un fournisseur générique ou quelqu'un de précis.
• Le site. La première phrase de l'écran d'accueil décide si le client continue à lire.
• La typographie et la mise en page. Une mise en page désordonnée se lit comme une entreprise désordonnée.
• Les photographies. Les images d'illustration, n'importe qui peut les acheter, elles ne disent donc rien de vous.
• Le ton de la communication. Le client se représente la collaboration d'après le ton.
• La structure de l'offre. Un périmètre et un prix flous augmentent le risque perçu.
• Le commercial. Qu'il questionne ou qu'il présente en dit plus que tout le site.
• Le produit. Le signal qui ne se simule pas sur la durée.
• Le service client. C'est au moment de la réclamation que l'on voit si la promesse tient, même quand elle coûte quelque chose à l'entreprise.

Le risque perçu pèse plus lourd que le prix

Le perceived risk, le risque perçu, est l'estimation par le client de ce que lui coûterait une mauvaise décision. Il ne s'agit pas seulement d'argent, mais aussi de temps perdu, de retard sur le projet et parfois de sa propre position dans l'entreprise.

Plus le prix est élevé et plus la décision est difficile à annuler, plus le risque pèse face au prix. Sur un petit achat, l'erreur est désagréable. Sur un achat qui remonte en réunion budgétaire, elle devient personnelle. Ce n'est donc pas l'offre la moins chère qui l'emporte, mais la moins risquée.

En 1970, George Akerlof a montré, sur le modèle du marché des voitures d'occasion, ce qui se passe quand l'acheteur ne sait pas distinguer la qualité. Le bon et le mauvais produit se vendent au même prix, les prix se rabattent vers la moyenne et le propriétaire du bon produit en fait les frais. Il cite aussi les institutions qui amortissent le phénomène, et l'une d'elles est littéralement le produit de marque. Akerlof, Spence et Joseph Stiglitz ont reçu en 2001 le prix Nobel d'économie pour leur analyse des marchés à information asymétrique.

Pourquoi une marque professionnelle réduit la sensibilité au prix

La sensibilité au prix indique de combien la demande baisse quand vous augmentez le prix. Le price premium, la prime de prix, est l'écart avec le prix d'une alternative comparable que le client accepte de payer.

Dans une étude de 2002, Tülin Erdem, Joffre Swait et Jordan Louviere ont examiné la crédibilité de la marque et la sensibilité au prix dans quatre catégories choisies selon le degré d'incertitude du client: le jus d'orange concentré surgelé, le jean, le shampooing et les ordinateurs personnels. Selon eux, la crédibilité de la marque réduit la sensibilité au prix, le sens de l'effet était le même dans toutes les catégories et seule son ampleur variait. Ils définissent la crédibilité de façon pratique: la marque livre de manière constante ce qu'elle a promis, et elle repose sur la fiabilité et l'expertise.

Leur validation menée avec Ana Valenzuela en 2006, sur des données issues de sept pays, ajoute un détail: l'influence de la crédibilité sur le choix de la marque est plus forte chez les personnes qui fuient davantage l'incertitude. Plus votre client déteste le risque, plus la marque décide à sa place.

Keller formule la même relation comme une hypothèse, pas comme un résultat mesuré: une image de marque positive devrait permettre à celle-ci des marges plus élevées et une réaction moins souple à une hausse de prix. Netemeyer et ses coauteurs, dans un travail de 2004 validé sur 16 marques dans six catégories, présentent la qualité perçue, la valeur perçue pour le prix et le caractère unique de la marque comme des antécédents possibles, et non démontrés, du consentement à payer une prime de prix.

C'est ici que s'impose la limite qu'il fallait poser dès le départ. Rien de tout cela n'affirme qu'une identité redessinée fera monter votre prix. Ce n'est pas la refonte graphique qui augmente les prix, ce sont les doutes en moins du côté du client. La refonte n'est qu'un moyen parmi d'autres de lui retirer ces doutes, et souvent pas le moins cher. J'ai analysé pourquoi deux entreprises au produit comparable n'ont pas le même prix dans l'article expliquant pourquoi certaines entreprises facturent le double.

Le branding ne sauvera pas un produit faible

La marque est un amplificateur, pas un générateur. Si le produit est faible, un branding fort ne fera qu'amener plus vite plus de gens à la déception, qui se propagera ensuite plus vite.

Erdem et ses collègues décrivent la crédibilité de la marque comme l'effet cumulé de toutes ses actions marketing antérieures. Cet effet peut monter comme descendre. Une promesse que le produit ne tient pas retire du crédit au compte, et ce compte, c'est le client qui le tient.

Si vous avez un problème de fidélisation, de réclamations ou de délais, la refonte de marque est la façon la plus coûteuse de ne pas le résoudre. Réparez d'abord ce que le client vit, ensuite seulement l'apparence. C'est l'ordre supprimer, simplifier, automatiser, élargir, et les deux premières étapes coûtent en général moins cher qu'une nouvelle couche visuelle.

Le positionnement premium n'est pas un fond noir avec une police à empattements

Une position premium est une affirmation de valeur que vous savez défendre. Une palette sombre et une police à empattements n'en sont que l'expression visuelle, et la plus facile à imiter. Un élément qui coûte la même chose à tout le monde ne transporte pas d'information. Le fournisseur qui ne décroche jamais son téléphone a lui aussi une page noire en serif.

Une position premium repose sur autre chose:

• Une définition plus étroite de ceux que vous servez. Qui exclut sciemment une partie du marché peut promettre au reste quelque chose de plus précis.
• Du concret plutôt que des superlatifs. « Des solutions complètes sur mesure » est une phrase vide, « nous faisons des boutiques en ligne pour les fabricants de meubles disposant de leur propre entrepôt » est une position.
• La reprise d'une partie du risque de votre côté. Garantie, prix ferme, périmètre délimité, paiement par étapes. Cher pour celui qui ne livre pas, bon marché pour celui qui livre.
• Une expertise visible. Une méthode de travail publiée, des limites nommées, les cas où vous avez dit non au client.
• La qualité dans les détails que le client utilise vraiment. La rapidité de réponse, une facture compréhensible, une livraison sans accroc.

La cohérence a une valeur chiffrable

La touchpoint consistency, la cohérence entre les points de contact, sonne comme un sujet de charte graphique. C'est en réalité une grandeur économique.

Chaque écart entre ce que l'entreprise émet à un endroit et ce qu'elle émet ailleurs coûte au client un peu de confiance. Cas type: le site promet de la précision, l'offre arrive en pièce jointe sous forme de document non mis en page et la facture semble venir d'une autre entreprise. Le client traite cela comme de l'incertitude, même s'il ne le formule pas.

Le coût de cette friction s'estime comme pour les processus: temps × fréquence × nombre de personnes × coût. Combien de minutes supplémentaires le commercial passe à expliquer ce que le site aurait dû dire, combien de fois par jour et combien coûte son heure. Vous obtenez un montant qui n'apparaîtra dans aucun rapport, mais que vous payez tous les mois.

Dans son cadre de 1996, David Aaker mesure la force de la marque à l'aide de dix groupes de mesures répartis en cinq catégories: fidélité, qualité perçue, associations, notoriété et comportement sur le marché. La perceived quality, la qualité perçue, y constitue un pilier à part entière. Même dans la pratique professionnelle, la marque n'est donc pas un élément unique, mais un système mesurable.

Comment auditer sa marque sur tous les points de contact

Voici une démarche que vous lancez sans agence. Elle demande d'accepter de regarder vos propres supports avec des yeux étrangers.

1. Écrivez le parcours client, du premier contact au réachat. Site, e-mail, offre, appel, contrat, livraison, facture, support.
2. Rassemblez les artefacts réels, pas les artefacts idéaux. La dernière offre envoyée, une facture, une réponse du support. Pas le modèle, mais ce qui est réellement parti.
3. Pour chaque artefact, répondez à trois questions. Que dit-il de notre qualité ? Réduit-il le risque du client ou l'augmente-t-il ? Un concurrent le copierait-il sans effort ?
4. Marquez les écarts. Les endroits où l'artefact raconte une autre histoire que le site. Ce sont en général les corrections les moins chères.
5. Demandez à vos clients récents ce qui les inquiétait le plus avant de signer. Leur réponse est votre liste des risques perçus, classée par importance.
6. Classez les points selon le coût de la correction et l'effet sur la décision. Vous découvrirez souvent que quelques corrections bon marché font plus qu'une nouvelle identité.

Le résultat de l'audit n'est pas une liste de choses à redessiner, mais une liste d'endroits où le client hésite. C'est seulement ensuite que vous pouvez décider si la réponse est une nouvelle identité, une offre réécrite, une autre façon de livrer, ou le fait de cesser de promettre ce que vous ne faites pas.

Ce qu'il faut retenir

• Le logo est un identifiant, pas un argument. Si n'importe qui peut en avoir un à bas prix, il ne transporte aucune information sur la qualité. Investissez dans les signaux qui coûtent cher à celui qui ne livre pas: garantie, périmètre délimité, références nommées.
• Le client n'achète pas de la qualité, il achète la certitude de ne pas se tromper. Sur les achats importants, le risque perçu pèse plus lourd que le prix, donc chaque élément qui le réduit travaille pour votre marge.
• Avant de commander une refonte de marque, auditez vos points de contact. Artefacts réels, trois questions, liste des écarts. Vous corrigerez la majorité des constats sans nouvelle identité et à moindre coût.
• La marque est l'interface externe de l'entreprise. Une interface qui promet plus que ce que le système livre est une dette.
• La pression sur les prix est un symptôme, pas un diagnostic. Cherchez d'abord où naît précisément le doute du client. Sans cela, on peut dépenser beaucoup pour une belle solution à un mauvais problème.