Pourquoi certaines entreprises facturent le double pour un produit quasi identique.

Deux machines aux performances pratiquement identiques. Deux logiciels dont les listes de fonctionnalités se recouvrent presque entièrement. L'un demande une certaine somme, l'autre le double. Et le marché le tolère pendant des années, pas pendant quelques semaines.

La première réaction consiste à dire que le plus cher profite simplement du manque d'information du client. Je propose la seconde explication comme une observation de terrain, pas comme une mesure : le fournisseur le plus cher est aussi, le plus souvent, celui qui négocie le moins et qui perd le moins souvent un client sur le prix. Il n'a pas un meilleur produit. Il a autre chose.

Le prix n'est pas seulement une fonction des coûts de production. Le client ne paie pas ce que le produit coûte à fabriquer, mais ce qu'il en attend et le risque qu'il prend en achetant. Je m'appuie ici sur l'article Une marque n'est pas un logo. C'est la raison pour laquelle vous pouvez vendre plus cher. Il y était question de définition, il est question ici de mécanisme : comment le pouvoir de prix se construit et pourquoi aucune intervention isolée ne le produira jamais.

Pourquoi le marché tolère un prix double pour une chose fonctionnellement similaire

Au moment de décider, le client ne voit pas la qualité. Il voit des signaux de qualité. Sur le marché des voitures d'occasion, George Akerlof a montré ce qui se passe lorsque le vendeur connaît la qualité et l'acheteur non : l'acheteur propose un prix correspondant à la qualité moyenne, les propriétaires des bonnes voitures se retirent, la qualité baisse encore et le marché peut s'effondrer. Cela s'appelle l'antisélection.

La seconde moitié du texte est plus importante. Akerlof y nomme les institutions qui atténuent l'asymétrie d'information : les garanties, les marques et la réputation, la relation commerciale répétée, les licences et la certification. Ce n'est pas un ornement marketing, mais un instrument qui réduit le risque de l'acheteur. Or le risque a un prix. Deux produits fonctionnellement similaires ne sont donc pas deux achats similaires, ce sont deux degrés d'incertitude différents. Une incertitude plus faible se paie comme une prime d'assurance.

Pourquoi le modèle du client parfaitement rationnel ne suffit pas

Le modèle du client parfaitement rationnel suppose que l'acheteur connaît toutes les alternatives et retient le meilleur rapport entre le prix et la performance. S'il échoue, ce n'est pas parce que le client serait stupide, mais parce que la vérification coûte du temps et que le temps coûte de l'argent. Situation type : un dirigeant qui choisit un fournisseur n'a pas la capacité de mener un audit technique de cinq offres. Il décide à partir des signaux, car c'est économiquement raisonnable en situation d'incertitude. Michael Spence, qui a introduit la signalisation en économie, a décrit la même structure sur le marché du travail : l'employeur recrute sans connaître la productivité réelle, il décide donc comme un investisseur en situation d'incertitude.

Mais le prix ne modifie pas seulement la décision, il modifie aussi l'expérience. Dans une étude publiée dans PNAS, Plassmann, O'Doherty, Shiv et Rangel ont scanné 20 participants par imagerie par résonance magnétique pendant une dégustation de vins. Ceux-ci croyaient goûter cinq vins différents, alors qu'il n'y en avait en réalité que trois, deux d'entre eux étant servis deux fois avec une étiquette de prix différente. Le même vin était présenté une fois à cinq dollars et une fois à quarante-cinq dollars. Le prix plus élevé a augmenté aussi bien la note de goût que l'activité dans la région du cerveau associée au plaisir ressenti. Huit semaines plus tard, lors d'une dégustation sans étiquette de prix, les différences entre les vins avaient disparu. L'échantillon réduit et les conditions de laboratoire ne permettent pas d'affirmer que le prix change la qualité du vin. Ils affirment quelque chose de plus essentiel : le prix change l'expérience vécue.

Valeur perçue, signalisation et preuve sociale

Le terme technique est la valeur perçue, perceived value en anglais : ce que le client attribue au produit avant l'achat, et non ce que le produit est objectivement. Elle se construit par la signalisation. Spence distingue les attributs qu'un acteur du marché ne peut pas modifier et les signaux qu'il peut modifier, mais au prix d'un coût.

Voici la condition que la plupart des entreprises négligent. Spence explique qu'un signal ne distingue un acteur solide d'un acteur faible que si le coût de la signalisation est négativement corrélé à la capacité réelle. Traduit en langage d'entreprise : le signal doit coûter plus cher à l'acteur faible qu'à l'acteur solide. Si n'importe qui peut l'imiter à bas coût, il cesse de porter de l'information. Le coût doit ici s'entendre au sens large, temps et effort compris, pas seulement en argent.

C'est pourquoi un beau logo ne crée pas à lui seul le pouvoir de prix : pratiquement n'importe qui peut s'en procurer un, il ne porte donc aucune information. Un historique vérifiable de projets livrés, une garantie qui coûte réellement quelque chose à l'entreprise, un délai de réponse tenu même le vendredi soir ou une structure de prix transparente sont des signaux qu'un acteur plus faible ne peut pas assumer. Dans un article de synthèse publié dans le Journal of Marketing, Amna Kirmani et Akshay Rao transposent cette logique au marketing : le prix, la marque et les dépenses marketing ne sont pas seulement un coût, ils portent de l'information. La revue méta-analytique d'Akshay Rao et de Kent Monroe ajoute que la relation entre le prix et la qualité perçue est positive et statistiquement significative, l'effet de la marque étant un peu plus fort. Les auteurs avertissent en même temps qu'une partie de l'effet mesuré est un artefact du protocole des études : lorsqu'une même personne compare plusieurs prix à la fois, l'effet ressort plus important.

La troisième couche est la preuve sociale, c'est-à-dire la démonstration que d'autres vous ont déjà fait confiance. Paul Resnick et ses coauteurs ont mené une expérience contrôlée sur eBay : un marchand établi vendait des paires appariées de cartes postales de collection identiques, une fois sous son identité rodée à forte réputation et une fois sous de nouvelles identités qu'il contrôlait également. L'écart de consentement à payer représentait 8,1 pour cent du prix de vente en faveur de la réputation établie. Il s'agit d'un seul vendeur et d'une seule catégorie de produit, ce n'est donc pas une prime de confiance universelle, mais une mesure propre : pour une chose identique, les gens paient davantage à un vendeur connu.

Michael Luca a croisé les notes de Yelp avec les données fiscales sur le chiffre d'affaires des restaurants et a constaté qu'une hausse d'une étoile entraîne une progression du chiffre d'affaires de 5 à 9 pour cent. Pour les établissements appartenant à une chaîne, l'effet ne s'est pas confirmé. La mesure porte ici sur une seule ville et sur le chiffre d'affaires, pas sur le prix, on ne peut donc pas en déduire de combien il serait possible de relever un tarif. Selon Luca, les avis en ligne sont un substitut aux formes plus traditionnelles de réputation : celui qui n'en a pas construit autrement en dépend.

Rareté, exclusivité et frontière de la manipulation

La rareté est un instrument légitime de positionnement, c'est-à-dire de la place qu'une marque occupe dans la tête du client. À condition qu'elle soit vraie. Cas type : un studio qui n'a la capacité que de quelques projets par an doit réellement refuser des clients. Un compte à rebours qui se réinitialise tout seul après minuit ne simule pas une capacité limitée, il ment à son sujet. La différence n'est pas esthétique, elle est informationnelle.

La frontière n'a pas besoin d'être cherchée à l'intuition. Daniel Kahneman, Jack Knetsch et Richard Thaler l'ont décrite par le principe du double droit acquis : aux yeux du public, l'entreprise a droit à son niveau de profit habituel et le client au prix auquel il est habitué. Répercuter une hausse des coûts sur le prix est donc perçu comme équitable, augmenter le prix en raison d'une demande plus forte comme inéquitable. Dans leur enquête, environ 82 pour cent des personnes interrogées ont jugé inéquitable qu'une quincaillerie relève le prix des pelles à neige de quinze à vingt dollars après une tempête de neige. Le prix s'évalue par rapport à un point de référence, pas par rapport aux coûts. Une prime justifiée par ce que le client reçoit en plus est légitime. Une prime justifiée par une panique fabriquée est un profit échangé contre de la légitimité.

Le pouvoir de prix est produit par un système de points de contact

La valeur perçue ne naît pas à un seul endroit. Elle se compose de tout ce que le client vit avec l'entreprise, et c'est le point le plus faible qui décide. Cela découle de la logique des signaux : ce que l'on peut polir, c'est ce à quoi l'entreprise se prépare à l'avance, si bien que l'endroit où personne n'a fait d'effort en dit le plus sur son fonctionnement ordinaire. Les points décisifs sont le plus souvent ennuyeux : savoir si le client comprend immédiatement, sur le site, ce que fait l'entreprise et pour qui. Si l'offre de prix est compréhensible sans coup de téléphone. Comment se déroulent l'emballage, la remise du travail et le traitement d'une réclamation. Si la facture arrive dans le même univers visuel que la présentation qui a convaincu le client.

L'incohérence est donc une erreur coûteuse. Une entreprise au prix premium et à l'accueil client amateur n'envoie pas un signal mitigé, elle envoie un signal négatif. Ce qui se passe lorsque c'est précisément le site qui échoue fait l'objet d'un texte distinct, Quand le visiteur ne comprend pas votre site, vous payez pour un trafic que vous n'exploitez pas.

Le pouvoir de prix repose sur une chaîne qui doit tenir sur toute sa longueur : la marque est une promesse, l'expérience en est l'exécution, les processus et les outils décident si elle peut être tenue de façon répétée, y compris en croissance. Si cela ne tient pas, la promesse se rompt au troisième client de la même semaine et la prime disparaît avant d'être payée. C'est pourquoi il vaut la peine de regarder l'entreprise comme un seul produit, ce à quoi est consacré l'article Une entreprise est un seul produit. Et chaque mauvais processus est sa dette technique.

Comment les marques premium protègent leur prix

Protéger son prix est une discipline, pas une campagne. Des mécanismes décrits plus haut découlent quelques pratiques récurrentes. Ces entreprises ne négocient pas le prix, elles négocient le périmètre : qui veut payer moins reçoit moins, pas une remise, si bien que le prix de référence par unité de valeur reste intact. Elles transfèrent le risque sur elles-mêmes par la garantie, par un prix ferme au lieu d'un taux horaire et par un livrable défini sans ambiguïté, ce qui est une application directe du mécanisme d'Akerlof. Elles contrôlent à qui elles vendent, car un client inadapté que l'on refuse coûte moins cher qu'une référence mécontente.

Pourquoi les remises abîment le positionnement

La remise se présente comme un outil neutre pour augmenter le volume à court terme. Elle ne l'est pas. Carl Mela, Sunil Gupta et Donald Lehmann ont analysé 8,25 années de données de panel sur des biens de grande consommation emballés, à l'aide d'un modèle qui sépare les effets à moyen terme et à long terme. Résultat : avec le temps, les consommateurs deviennent plus sensibles au prix et aux offres promotionnelles, sous l'effet d'une publicité réduite et d'un volume de promotions accru. Les remises rééduquent donc le client à la sensibilité au prix. L'entreprise fabrique elle-même le marché sur lequel elle n'obtiendra plus de prime.

L'effet est aussi immédiat. Baba Shiv, Ziv Carmon et Dan Ariely ont montré qu'un produit acheté en promotion procure au client une utilité réelle moindre. Dans l'expérience principale, 125 participants ont bu une boisson énergisante puis ont résolu pendant trente minutes quinze anagrammes. Un groupe avait payé le prix courant de 1,89 dollar, l'autre un prix réduit de 0,89 dollar justifié par un achat groupé. Le groupe en promotion a résolu en moyenne 7,7 anagrammes contre 9,5 au prix courant, et le groupe témoin de 31 personnes sans boisson 9,1. Lorsque les chercheurs ont délibérément renforcé les attentes envers la boisson, la performance avec remise est tombée à 5,8. Le test de médiation n'a pas indiqué que les participants avaient conscience de l'influence du prix, mais les auteurs signalent eux-mêmes qu'un tel résultat s'interprète difficilement. Ce sont des expériences de laboratoire sur de petits échantillons, la direction est toutefois la même que dans les autres travaux cités : une remise n'est pas seulement une marge plus faible, c'est une information sur le produit, à travers laquelle le client le vit.

Quand la stratégie premium n'a pas de sens

La stratégie premium n'est pas universellement juste et, pour une grande partie des entreprises, la domination par les coûts est une voie plus honnête. Elle n'a pas de sens là où le produit est une véritable commodité et où l'acheteur connaît toute la spécification, car il n'y a rien à signaler, ni dans les marchés publics où le prix est le seul critère. Elle n'a pas de sens là où l'entreprise n'est pas capable de tenir le niveau de service promis, car une promesse non tenue abîme la marque davantage qu'un prix plus bas. Et elle n'a pas de sens lorsque l'entreprise n'a pas le capital pour tenir ses signaux pendant des années, le temps que la réputation s'installe.

Tout problème de valeur perçue ne se règle pourtant pas par un nouveau site, une refonte ou un développement sur mesure. Très souvent, il suffit de réécrire l'offre de prix sous une forme compréhensible, d'introduire une garantie, de raccourcir le délai de réponse ou d'assembler des outils existants que l'entreprise paie déjà de toute façon. Si la solution la moins chère est suffisante, c'est la bonne solution. Le développement sur mesure n'a de sens qu'à partir du moment où les outils existants bloquent la façon dont l'entreprise travaille, et où cette limite peut être chiffrée en temps, en taux d'erreur ou en clients perdus.

Un prix ne se relève pas par une décision prise en réunion. Il se relève seulement une fois que l'entreprise sait quel risque elle retire au client, quel point de contact abîme sa promesse et quel signal serait réellement coûteux à imiter pour la concurrence. C'est du diagnostic, pas de la création.

Ce qu'il faut retenir

• Retirez au client un risque concret. Un prix ferme au lieu d'un taux horaire, une garantie écrite, un livrable défini. C'est le chemin le plus rapide vers un prix plus élevé sans changer le produit.
• Corrigez le point de contact le plus faible. Ce n'est pas le meilleur point du parcours client qui tient votre prix, c'est le pire. Parcourez votre propre processus de vente comme un inconnu.
• Testez chaque signal par une question : combien coûterait à un concurrent de l'imiter en un mois. Si la réponse est peu, ce n'est pas un signal, c'est une décoration.
• Au lieu d'une remise générale, proposez un périmètre plus réduit. Vous protégez le prix de référence par unité de valeur et vous n'habituez pas votre client à attendre la promotion.
• Si votre marché est purement un marché de prix, ne feignez pas la prime. Pour une commodité et pour les appels d'offres, la domination par les coûts est une stratégie légitime, elle se pratique simplement autrement : par le processus, le volume et l'élimination du superflu.