Warum manche Firmen für ein praktisch identisches Produkt das Doppelte verlangen können.

Zwei Maschinen mit praktisch identischer Leistung. Zwei Softwareprodukte, deren Funktionslisten sich nahezu vollständig überschneiden. Das eine kostet einen bestimmten Betrag, das andere das Doppelte. Und der Markt toleriert das über Jahre, nicht über Wochen.

Die erste Reaktion lautet meist, der teurere Anbieter profitiere lediglich davon, dass der Kunde schlecht informiert ist. Die zweite Erklärung biete ich als Beobachtung aus der Praxis an, nicht als Messung: Der teurere Anbieter ist zugleich häufig derjenige, der weniger verhandelt und seltener einen Kunden über den Preis verliert. Er hat kein besseres Produkt. Er hat etwas anderes.

Der Preis ist nicht allein eine Funktion der Herstellungskosten. Der Kunde zahlt nicht dafür, was das Produkt in der Herstellung kostet, sondern dafür, was er von ihm erwartet und welches Risiko er beim Kauf eingeht. Ich knüpfe an den Beitrag Eine Marke ist kein Logo. Sie ist der Grund, warum Sie höhere Preise verlangen können. an. Dort ging es um die Definition, hier um den Mechanismus: wie Preismacht entsteht und warum ein einzelner Eingriff sie nie erzeugt.

Warum der Markt den doppelten Preis für eine funktional ähnliche Sache toleriert

Bei seiner Entscheidung sieht der Kunde keine Qualität. Er sieht Qualitätssignale. George Akerlof hat am Markt für Gebrauchtwagen gezeigt, was geschieht, wenn der Verkäufer die Qualität kennt und der Käufer nicht: Der Käufer bietet einen Preis, der der durchschnittlichen Qualität entspricht, die Besitzer guter Autos ziehen sich zurück, die Qualität sinkt weiter und der Markt kann zusammenbrechen. Man nennt das adverse Selektion.

Wichtiger ist die zweite Hälfte des Textes. Akerlof benennt die Institutionen, die Informationsasymmetrie eindämmen: Garantien, Marken und Reputation, wiederholte Geschäfte, Lizenzen und Zertifizierung. Das ist kein Marketingornament, sondern ein Instrument, das das Risiko des Käufers senkt. Und Risiko hat einen Preis. Zwei funktional ähnliche Produkte sind deshalb keine zwei ähnlichen Käufe, sondern zwei unterschiedliche Grade an Unsicherheit. Für geringere Unsicherheit zahlt man wie für eine Versicherungsprämie.

Warum das Modell des vollkommen rationalen Kunden nicht ausreicht

Das Modell des vollkommen rationalen Kunden unterstellt, dass der Käufer alle Alternativen kennt und das beste Verhältnis von Preis und Leistung wählt. Es scheitert nicht daran, dass der Kunde dumm wäre, sondern daran, dass Prüfen Zeit kostet und Zeit Geld kostet. Ein Modellfall: Ein Geschäftsführer, der einen Lieferanten auswählt, hat keine Kapazität für ein technisches Audit von fünf Angeboten. Er entscheidet nach Signalen, weil das unter Unsicherheit ökonomisch vernünftig ist. Michael Spence, der die Signaltheorie in die Ökonomie eingeführt hat, beschrieb dieselbe Struktur am Arbeitsmarkt: Der Arbeitgeber stellt ein, ohne die tatsächliche Produktivität zu kennen, und entscheidet damit wie ein Investor unter Unsicherheit.

Der Preis verändert jedoch nicht nur die Entscheidung, er verändert auch das Erlebnis. Plassmann, O'Doherty, Shiv und Rangel untersuchten in einer Studie in PNAS 20 Teilnehmer im Magnetresonanztomographen, während diese Wein verkosteten. Die Teilnehmer glaubten, fünf verschiedene Weine zu probieren, tatsächlich waren es drei, zwei davon wurden zweimal mit unterschiedlichem Preisschild gereicht. Derselbe Wein war einmal als Fünf-Dollar-Wein und einmal als Fünfundvierzig-Dollar-Wein ausgezeichnet. Der höhere Preis steigerte sowohl die Geschmacksbewertung als auch die Aktivität in jener Hirnregion, die mit erlebter Annehmlichkeit in Verbindung gebracht wird. Acht Wochen später, bei einer Verkostung ohne Preisschilder, verschwanden die Unterschiede zwischen den Weinen. Die kleine Stichprobe und die Laborbedingungen belegen nicht, dass der Preis die Qualität des Weins verändert. Sie belegen etwas Wesentlicheres: Der Preis verändert das Erleben.

Wahrgenommener Wert, Signalwirkung und Social Proof

Fachlich spricht man vom wahrgenommenen Wert, englisch perceived value: von dem, was der Kunde dem Produkt vor dem Kauf zuschreibt, nicht von dem, was das Produkt objektiv ist. Er entsteht durch Signalwirkung. Spence unterscheidet zwischen Merkmalen, die ein Marktteilnehmer nicht verändern kann, und Signalen, die er verändern kann, allerdings nur um den Preis von Kosten.

Hier liegt die Bedingung, die die meisten Unternehmen übersehen. Spence formuliert, dass ein Signal den starken vom schwachen Anbieter nur dann trennt, wenn die Kosten der Signalisierung negativ mit der tatsächlichen Leistungsfähigkeit korrelieren. Übersetzt in die Sprache des Geschäftsalltags: Das Signal muss für den schwächeren Anbieter teurer sein als für den stärkeren. Wenn es jeder billig nachahmen kann, trägt es keine Information mehr. Kosten sind dabei weit zu verstehen, einschließlich Zeit und Aufwand, nicht nur Geld.

Deshalb erzeugt ein schönes Logo für sich genommen keine Preismacht: Es kann sich praktisch jeder beschaffen, also trägt es keine Information. Eine nachprüfbare Historie umgesetzter Projekte, eine Garantie, die das Unternehmen etwas kostet, eine Reaktionszeit, die auch am Freitagabend eingehalten wird, oder eine transparente Preisstruktur sind Signale, die ein schwächerer Anbieter nicht trägt. Amna Kirmani und Akshay Rao übertragen diese Logik in einem Überblicksartikel im Journal of Marketing auf das Marketing: Preis, Marke und Marketingausgaben sind nicht nur Kosten, sie sind Träger von Information. Die metaanalytische Übersicht von Akshay Rao und Kent Monroe ergänzt, dass der Zusammenhang zwischen Preis und wahrgenommener Qualität positiv und statistisch signifikant ausfällt und der Markeneffekt etwas stärker ist. Die Autoren weisen zugleich darauf hin, dass ein Teil des gemessenen Effekts ein Artefakt des Studiendesigns ist: Vergleicht dieselbe Person mehrere Preise gleichzeitig, fällt der Effekt größer aus.

Die dritte Ebene ist Social Proof, also der Beleg, dass Ihnen bereits andere vertraut haben. Paul Resnick und Kollegen führten auf eBay ein kontrolliertes Experiment durch: Ein etablierter Händler verkaufte gepaarte Sätze identischer Sammlerpostkarten, einmal unter seiner eingeführten Identität mit hoher Reputation und einmal unter neuen Identitäten, die er ebenfalls kontrollierte. Der Unterschied in der Zahlungsbereitschaft betrug 8,1 Prozent des Verkaufspreises zugunsten der etablierten Reputation. Es geht um einen Verkäufer und eine Warenkategorie, das ist also kein allgemeingültiger Aufschlag für Vertrauen, wohl aber eine saubere Messung: Für eine identische Sache zahlen Menschen dem bekannten Verkäufer mehr.

Michael Luca verknüpfte Bewertungen von Yelp mit Steuerdaten zu den Umsätzen von Restaurants und stellte fest, dass eine um einen Stern höhere Bewertung zu einem Umsatzanstieg von 5 bis 9 Prozent führt. Bei Betrieben, die zu einer Kette gehören, ließ sich der Effekt nicht bestätigen. Gemessen werden hier eine Stadt und Umsätze, nicht Preise, daraus folgt also nicht, um wie viel sich eine Preisliste anheben lässt. Bewertungen sind laut Luca ein Substitut für traditionellere Formen der Reputation: Wer sie nicht anderweitig aufgebaut hat, ist von ihnen abhängig.

Knappheit, Exklusivität und die Grenze zur Manipulation

Knappheit ist ein legitimes Instrument der Positionierung, also dessen, welchen Platz eine Marke im Kopf des Kunden einnimmt. Die Bedingung lautet, dass sie wahr ist. Modellhaft: Ein Studio, das Kapazität für einige wenige Projekte im Jahr hat, muss tatsächlich absagen. Ein Countdown auf der Website, der sich nach Mitternacht selbst zurücksetzt, simuliert keine begrenzte Kapazität, er lügt über sie. Der Unterschied ist nicht ästhetisch, sondern informationell.

Die Grenze müssen Sie nicht mit Intuition suchen. Daniel Kahneman, Jack Knetsch und Richard Thaler haben sie mit dem Prinzip des doppelten Anspruchs beschrieben: Nach Auffassung der Öffentlichkeit hat das Unternehmen Anspruch auf sein übliches Gewinnniveau, der Kunde auf den Preis, den er gewohnt ist. Gestiegene Kosten in den Preis zu übertragen, gilt deshalb als fair, eine Preiserhöhung wegen höherer Nachfrage als unfair. In ihrer Befragung hielten rund 82 Prozent der Befragten es für unfair, dass ein Eisenwarenhandel nach einem Schneesturm den Preis für Schneeschaufeln von fünfzehn auf zwanzig Dollar anhob. Der Preis wird an einem Referenzpunkt gemessen, nicht an den Kosten. Eine Prämie, die durch das gerechtfertigt ist, was der Kunde zusätzlich bekommt, ist legitim. Eine Prämie, die durch erzeugte Panik gerechtfertigt wird, ist Gewinn im Tausch gegen Legitimität.

Preismacht entsteht durch ein System von Kontaktpunkten

Wahrgenommener Wert entsteht nicht an einer einzigen Stelle. Er setzt sich aus allem zusammen, was der Kunde von einem Unternehmen erlebt, und den Ausschlag gibt darin der schwächste Punkt. Das folgt aus der Logik der Signale: Polieren lässt sich, worauf sich ein Unternehmen vorbereitet, deshalb verrät jene Stelle, an der sich niemand bemüht hat, am meisten über den Normalbetrieb. Die entscheidenden Punkte sind meist langweilig: ob der Kunde auf der Website sofort versteht, was das Unternehmen tut und für wen. Ob das Angebot ohne Telefonat verständlich ist. Wie Verpackung, Übergabe der Arbeit und Reklamation ablaufen. Ob die Rechnung in derselben visuellen Welt eintrifft wie die Präsentation, die den Kunden überzeugt hat.

Inkonsistenz ist deshalb ein teurer Fehler. Ein Unternehmen mit Premiumpreis und amateurhaftem Onboarding sendet kein gemischtes Signal, es sendet ein negatives. Was geschieht, wenn ausgerechnet die Website versagt, behandelt der eigene Beitrag Wenn Kunden Ihre Website nicht verstehen, zahlen Sie für Traffic, den Sie nicht nutzen.

Preismacht steht auf einer Kette, die als Ganzes halten muss: Die Marke ist ein Versprechen, die Erfahrung ist dessen Einlösung, Prozesse und Werkzeuge entscheiden darüber, ob sich das wiederholt einlösen lässt, auch im Wachstum. Halten sie nicht, zerfällt das Versprechen beim dritten Kunden innerhalb einer Woche und die Prämie ist verschwunden, bevor sie sich bezahlt macht. Deshalb lohnt es sich, ein Unternehmen als ein einziges Produkt zu betrachten, worum es im Beitrag Ein Unternehmen ist ein Produkt. Und jeder schlechte Prozess ist seine technische Schuld. geht.

Wie Premiummarken ihren Preis schützen

Preisschutz ist eine Disziplin, keine Kampagne. Aus den beschriebenen Mechanismen ergeben sich einige wiederkehrende Vorgehensweisen. Diese Unternehmen verhandeln nicht über den Preis, sie verhandeln über den Umfang: Wer weniger zahlen will, bekommt weniger, keinen Rabatt, damit bleibt der Referenzpreis pro Werteinheit unangetastet. Das Risiko verlagern sie auf sich selbst, über eine Garantie, einen Festpreis statt Stundensätzen und ein eindeutig definiertes Ergebnis, was eine direkte Anwendung des Akerlofschen Mechanismus ist. Sie kontrollieren, an wen sie verkaufen, denn ein abgelehnter unpassender Kunde ist billiger als eine unzufriedene Referenz.

Warum Rabatte die Positionierung beschädigen

Der Rabatt gibt sich als neutrales Instrument zur kurzfristigen Steigerung des Absatzes. Das ist er nicht. Carl Mela, Sunil Gupta und Donald Lehmann analysierten 8,25 Jahre Paneldaten zu häufig gekauften abgepackten Konsumgütern mit einem Modell, das mittelfristige und langfristige Effekte trennt. Das Ergebnis: Verbraucher reagieren im Zeitverlauf empfindlicher auf den Preis und auf Aktionsangebote, und zwar infolge reduzierter Werbung und eines erhöhten Aktionsvolumens. Rabatte erziehen den Kunden also zur Preissensibilität. Das Unternehmen schafft sich selbst einen Markt, auf dem es keine Prämie mehr bekommt.

Der Effekt tritt auch unmittelbar auf. Baba Shiv, Ziv Carmon und Dan Ariely haben gezeigt, dass ein Kunde aus einem rabattierten Produkt einen geringeren realen Nutzen zieht. Im Hauptexperiment tranken 125 Teilnehmer einen Energydrink und lösten anschließend dreißig Minuten lang fünfzehn Anagramme. Eine Gruppe zahlte den regulären Preis von 1,89 Dollar, die andere den rabattierten Preis von 0,89 Dollar mit der Begründung eines Großeinkaufs. Die Gruppe mit Rabatt löste im Schnitt 7,7 Anagramme gegenüber 9,5 beim regulären Preis, die Kontrollgruppe aus 31 Personen ohne Getränk 9,1. Als die Forscher die Erwartungen an das Getränk gezielt verstärkten, sank die Leistung mit Rabatt auf 5,8. Ein Mediationstest ergab keinen Hinweis darauf, dass sich die Teilnehmer des Preiseinflusses bewusst waren, die Autoren weisen allerdings selbst darauf hin, dass sich ein solches Ergebnis schwer deuten lässt. Es handelt sich um Laborexperimente mit kleinen Stichproben, die Richtung ist jedoch dieselbe wie in den übrigen zitierten Arbeiten: Ein Rabatt ist nicht nur eine niedrigere Marge, er ist eine Information über das Produkt, nach der der Kunde es erlebt.

Wann eine Premiumstrategie keinen Sinn ergibt

Eine Premiumstrategie ist nicht allgemeingültig richtig, und für einen großen Teil der Unternehmen ist Kostenführerschaft der ehrlichere Weg. Sie ergibt dort keinen Sinn, wo das Produkt eine echte Commodity ist und der Käufer die gesamte Spezifikation kennt, denn dann gibt es nichts zu signalisieren, und ebenso wenig bei öffentlichen Ausschreibungen, in denen der Preis das einzige Kriterium ist. Sie ergibt dort keinen Sinn, wo ein Unternehmen das versprochene Serviceniveau nicht halten kann, denn ein gebrochenes Versprechen schadet der Marke mehr als ein niedrigerer Preis. Und sie ergibt keinen Sinn, wenn ein Unternehmen nicht das Kapital hat, die Signale über Jahre zu halten, bis sich die Reputation setzt.

Nicht jedes Problem mit dem wahrgenommenen Wert löst sich jedoch durch eine neue Website, ein Redesign oder eine Individualentwicklung. Sehr oft genügt es, das Angebot in eine verständliche Form zu bringen, eine Garantie einzuführen, die Reaktionszeit zu verkürzen oder fertige Werkzeuge zusammenzustellen, die das Unternehmen ohnehin bezahlt. Wenn die günstigere Lösung ausreicht, ist sie die richtige Lösung. Eine Individualentwicklung ergibt erst dann Sinn, wenn fertige Werkzeuge die Arbeitsweise des Unternehmens blockieren und sich diese Einschränkung in Zeit, Fehlerquote oder verlorenen Kunden beziffern lässt.

Ein Preis lässt sich nicht durch einen Beschluss im Meeting anheben. Anheben lässt er sich erst, wenn ein Unternehmen weiß, welches Risiko es dem Kunden abnimmt, welcher Kontaktpunkt sein Versprechen beschädigt und welches Signal für den Wettbewerb wirklich teuer nachzuahmen ist. Das ist Diagnostik, keine Kreation.

Was Sie mitnehmen sollten

• Nehmen Sie dem Kunden ein konkretes Risiko ab. Festpreis statt Stundensatz, schriftliche Garantie, definiertes Ergebnis. Der schnellste Weg zu einem höheren Preis ohne Änderung am Produkt.
• Reparieren Sie den schwächsten Kontaktpunkt. Ihren Preis hält nicht der beste Punkt der Customer Journey, sondern der schlechteste. Gehen Sie Ihren eigenen Verkaufsprozess wie ein Fremder durch.
• Prüfen Sie jedes Signal mit der Frage, was es einen Wettbewerber kosten würde, es binnen eines Monats nachzuahmen. Lautet die Antwort wenig, ist es kein Signal, sondern Dekoration.
• Bieten Sie statt eines pauschalen Rabatts einen kleineren Umfang an. So schützen Sie den Referenzpreis pro Werteinheit und erziehen Ihre Kunden nicht dazu, auf die nächste Aktion zu warten.
• Wenn Ihr Markt rein preisgetrieben ist, täuschen Sie keine Prämie vor. Bei Commodities und Ausschreibungen ist Kostenführerschaft eine legitime Strategie, sie funktioniert nur anders: über Prozess, Volumen und das Streichen von Überflüssigem.