Perché alcune aziende possono chiedere il doppio per un prodotto praticamente identico.

Due macchinari con prestazioni praticamente identiche. Due prodotti software i cui elenchi di funzionalità si sovrappongono quasi del tutto. Uno chiede una certa cifra, l'altro il doppio. E il mercato lo tollera per anni, non per settimane.

La prima reazione è pensare che il fornitore più caro stia semplicemente approfittando della scarsa informazione del cliente. La seconda spiegazione la propongo come osservazione sul campo, non come misurazione: il fornitore più caro è spesso anche quello che tratta di meno e che perde meno clienti sul prezzo. Non ha un prodotto migliore. Ha qualcos'altro.

Il prezzo non è soltanto una funzione dei costi di produzione. Il cliente non paga quanto costa produrre il prodotto, ma ciò che si aspetta da esso e il rischio che si assume acquistandolo. Riprendo il filo dell'articolo Un marchio non è un logo. È il motivo per cui potete vendere a un prezzo più alto. Lì si trattava della definizione, qui del meccanismo: come nasce il potere di prezzo e perché non lo produce mai un singolo intervento.

Perché il mercato tollera il doppio del prezzo per una cosa funzionalmente simile

Nel momento della decisione il cliente non vede la qualità. Vede i segnali di qualità. George Akerlof, sul mercato delle auto usate, ha mostrato che cosa accade quando il venditore conosce la qualità e l'acquirente no: l'acquirente offre un prezzo corrispondente alla qualità media, i proprietari delle auto buone escono dal mercato, la qualità scende ulteriormente e il mercato può collassare. Si chiama selezione avversa.

Più importante è la seconda metà del testo. Akerlof individua le istituzioni che attenuano l'asimmetria informativa: garanzie, marchi e reputazione, transazioni ripetute, licenze e certificazioni. Non è un ornamento di marketing, è uno strumento che riduce il rischio dell'acquirente. E il rischio ha un prezzo. Due prodotti funzionalmente simili non sono quindi due acquisti simili, sono due diversi gradi di incertezza. Per una minore incertezza si paga come per un premio assicurativo.

Perché il modello del cliente perfettamente razionale non basta

Il modello del cliente perfettamente razionale presuppone che l'acquirente conosca tutte le alternative e scelga il miglior rapporto tra prezzo e prestazioni. Non funziona non perché il cliente sia sprovveduto, ma perché verificare costa tempo e il tempo costa denaro. Situazione tipo: l'amministratore che deve scegliere un fornitore non ha la capacità di condurre un audit tecnico su cinque offerte. Decide in base ai segnali, perché nell'incertezza è economicamente sensato. Michael Spence, che ha introdotto la segnalazione in economia, ha descritto la stessa struttura sul mercato del lavoro: il datore di lavoro assume senza conoscere la produttività reale, quindi decide come un investitore in condizioni di incertezza.

Il prezzo però non cambia solo la decisione, cambia anche l'esperienza. Plassmann, O'Doherty, Shiv e Rangel, in uno studio pubblicato su PNAS, hanno sottoposto 20 partecipanti a risonanza magnetica durante una degustazione di vini. I partecipanti credevano di assaggiare cinque vini diversi, in realtà erano tre, due dei quali serviti due volte con un cartellino di prezzo differente. Lo stesso vino veniva presentato una volta come da cinque dollari e una volta come da quarantacinque. Il prezzo più alto ha aumentato sia la valutazione del gusto sia l'attività nell'area cerebrale associata alla piacevolezza percepita. Otto settimane dopo, in una degustazione senza cartellini, le differenze tra i vini sono scomparse. Il campione ridotto e le condizioni di laboratorio non dimostrano che il prezzo cambi la qualità del vino. Dimostrano qualcosa di più sostanziale: il prezzo cambia l'esperienza vissuta.

Valore percepito, segnalazione e riprova sociale

In gergo tecnico si parla di valore percepito, in inglese perceived value: ciò che il cliente attribuisce al prodotto prima dell'acquisto, non ciò che il prodotto oggettivamente è. A generarlo è la segnalazione. Spence distingue tra le caratteristiche che un attore di mercato non può modificare e i segnali che invece può modificare, ma sostenendo un costo.

Qui sta la condizione che la maggior parte delle aziende trascura. Spence afferma che un segnale distingue l'operatore forte da quello debole soltanto se i costi della segnalazione sono correlati negativamente alla capacità reale. Tradotto in linguaggio d'impresa: il segnale deve costare di più all'operatore debole che a quello forte. Se chiunque può imitarlo a poco prezzo, smette di veicolare informazione. I costi vanno intesi in senso ampio, tempo e fatica compresi, non solo denaro.

Per questo un bel logo, da solo, non crea potere di prezzo: se lo può procurare praticamente chiunque, quindi non veicola informazione. Uno storico verificabile di progetti consegnati, una garanzia che all'azienda costa qualcosa, un tempo di risposta rispettato anche il venerdì sera o una struttura di prezzo trasparente sono segnali che l'operatore più debole non regge. Amna Kirmani e Akshay Rao, in un articolo di rassegna sul Journal of Marketing, trasferiscono questa logica al marketing: prezzo, marchio e spesa di marketing non sono solo un costo, sono portatori di informazione. La rassegna metanalitica di Akshay Rao e Kent Monroe aggiunge che la relazione tra prezzo e qualità percepita è positiva e statisticamente significativa, e che l'effetto del marchio è un po' più forte. Gli autori avvertono al tempo stesso che una parte dell'effetto misurato è un artefatto del disegno degli studi: quando la stessa persona confronta più prezzi contemporaneamente, l'effetto risulta maggiore.

Il terzo strato è la riprova sociale, cioè la prova che altri vi hanno già dato fiducia. Paul Resnick e colleghi hanno condotto su eBay un esperimento controllato: un commerciante affermato vendeva coppie appaiate di cartoline da collezione identiche, una volta sotto l'identità consolidata ad alta reputazione e una volta sotto nuove identità che controllava anch'egli. La differenza nella disponibilità a pagare è stata dell'8,1 per cento del prezzo di vendita a favore della reputazione consolidata. Si tratta di un solo venditore e di una sola categoria merceologica, quindi non è un sovrapprezzo universale per la fiducia, ma è una misurazione pulita: per una cosa identica le persone pagano di più a un venditore conosciuto.

Michael Luca ha incrociato le valutazioni di Yelp con i dati fiscali sui ricavi dei ristoranti e ha rilevato che l'aumento di una stella nella valutazione porta a una crescita dei ricavi tra il 5 e il 9 per cento. Nei locali appartenenti a una catena l'effetto non si è confermato. Qui si misurano una sola città e i ricavi, non il prezzo, quindi non se ne deduce di quanto si possa alzare il listino. Secondo Luca le recensioni sono un sostituto delle forme più tradizionali di reputazione: chi non se l'è costruita in altro modo ne dipende.

Scarsità, esclusività e il confine della manipolazione

La scarsità è uno strumento legittimo di posizionamento, cioè del posto che il marchio occupa nella testa del cliente. La condizione è che sia vera. Esempio tipo: uno studio che ha capacità per pochi progetti all'anno deve davvero rifiutare lavoro. Un conto alla rovescia sul sito che dopo mezzanotte si azzera da solo non simula una capacità limitata, mente sul suo conto. La differenza non è estetica, è informativa.

Il confine non va cercato per intuito. Daniel Kahneman, Jack Knetsch e Richard Thaler lo hanno descritto con il principio del doppio diritto: secondo il pubblico l'azienda ha diritto al suo consueto livello di profitto e il cliente al prezzo a cui è abituato. Trasferire sul prezzo un aumento dei costi è quindi percepito come equo, alzare il prezzo per via di una domanda più alta come iniquo. Nella loro indagine circa l'82 per cento degli intervistati ha giudicato iniquo che un negozio di ferramenta, dopo una nevicata eccezionale, alzasse il prezzo delle pale da neve da quindici a venti dollari. Il prezzo viene valutato rispetto a un punto di riferimento, non rispetto ai costi. Un sovrapprezzo giustificato da ciò che il cliente riceve in più è legittimo. Un sovrapprezzo giustificato da un panico costruito è profitto scambiato con la legittimità.

Il potere di prezzo lo produce un sistema di punti di contatto

Il valore percepito non nasce in un solo luogo. Si compone di tutto ciò che il cliente sperimenta dell'azienda, e a decidere è il punto più debole. Deriva dalla logica dei segnali: si può lucidare ciò a cui l'azienda si prepara in anticipo, quindi il punto in cui nessuno si è impegnato è quello che rivela di più sul suo funzionamento quotidiano. I punti che decidono sono per lo più noiosi: se sul sito il cliente capisce subito che cosa fa l'azienda e per chi. Se il preventivo è comprensibile senza una telefonata. Come avvengono l'imballaggio, la consegna del lavoro e il reclamo. Se la fattura arriva nello stesso mondo visivo della presentazione che ha convinto il cliente.

L'incoerenza è quindi un errore costoso. Un'azienda con un prezzo premium e un onboarding dilettantesco non manda un segnale contraddittorio, ne manda uno negativo. Su che cosa succede quando a fallire è proprio il sito esiste un testo a parte, Quando il cliente non capisce il vostro sito, pagate per un traffico che non sfruttate.

Il potere di prezzo poggia su una catena che deve tenere per intero: il marchio è una promessa, l'esperienza è il suo adempimento, i processi e gli strumenti decidono se sia possibile mantenerla in modo ripetibile anche durante la crescita. Se non tengono, la promessa si sgretola al terzo cliente nella stessa settimana e il sovrapprezzo svanisce prima di essersi ripagato. Per questo conviene guardare all'azienda come a un unico prodotto, tema a cui è dedicato l'articolo Un'azienda è un solo prodotto. E ogni processo difettoso è il suo debito tecnico.

Come i marchi premium proteggono il proprio prezzo

Proteggere il prezzo è una disciplina, non una campagna. Dai meccanismi appena descritti discendono alcune pratiche ricorrenti. Queste aziende non trattano sul prezzo, trattano sul perimetro: chi vuole pagare meno riceve meno, non uno sconto, così il prezzo di riferimento per unità di valore resta intatto. Spostano il rischio su di sé attraverso la garanzia, il prezzo fisso al posto della tariffa oraria e un risultato definito in modo univoco, che è applicazione diretta del meccanismo di Akerlof. Controllano a chi vendono, perché un cliente inadatto rifiutato costa meno di una referenza insoddisfatta.

Perché scontare danneggia il posizionamento

Lo sconto si presenta come uno strumento neutro per aumentare i volumi nel breve periodo. Non lo è. Carl Mela, Sunil Gupta e Donald Lehmann hanno analizzato 8,25 anni di dati panel su beni di largo consumo confezionati ad acquisto frequente, con un modello che separa gli effetti di medio e lungo periodo. Risultato: nel tempo i consumatori diventano più sensibili sia al prezzo sia alle promozioni, per effetto della riduzione della pubblicità e dell'aumento del volume delle promozioni. Gli sconti quindi rieducano il cliente alla sensibilità al prezzo. L'azienda si fabbrica da sola un mercato in cui il sovrapprezzo non lo otterrà più.

L'effetto è spesso anche immediato. Baba Shiv, Ziv Carmon e Dan Ariely hanno mostrato che da un prodotto scontato il cliente ricava un beneficio reale minore. Nell'esperimento principale 125 partecipanti hanno bevuto una bevanda energetica e poi hanno avuto trenta minuti per risolvere quindici anagrammi. Un gruppo aveva pagato il prezzo pieno di 1,89 dollari, l'altro il prezzo scontato di 0,89 dollari, motivato da un acquisto all'ingrosso. Il gruppo con lo sconto ha risolto in media 7,7 anagrammi contro i 9,5 del prezzo pieno, il gruppo di controllo di 31 persone senza bevanda 9,1. Quando i ricercatori hanno rafforzato deliberatamente le aspettative sulla bevanda, la prestazione con lo sconto è scesa a 5,8. Il test di mediazione non ha indicato che i partecipanti fossero consapevoli dell'influenza del prezzo; gli autori stessi avvertono però che un risultato del genere è difficile da interpretare. Sono esperimenti di laboratorio su campioni ridotti, ma la direzione è la stessa degli altri lavori citati: lo sconto non è solo un margine più basso, è un'informazione sul prodotto in base alla quale il cliente lo vive.

Quando la strategia premium non ha senso

La strategia premium non è universalmente corretta e per buona parte delle aziende la leadership di costo è una strada più onesta. Non ha senso dove il prodotto è una vera commodity e l'acquirente conosce l'intera specifica, perché non c'è nulla da segnalare, né nelle gare pubbliche in cui l'unico criterio è il prezzo. Non ha senso dove l'azienda non riesce a mantenere il livello di servizio promesso, perché una promessa disattesa danneggia il marchio più di un prezzo più basso. E non ha senso quando l'azienda non ha il capitale per sostenere i segnali per anni, finché la reputazione non si consolida.

Non ogni problema di valore percepito si risolve però con un sito nuovo, un restyling o uno sviluppo su misura. Molto spesso basta riscrivere il preventivo in forma comprensibile, introdurre una garanzia, accorciare i tempi di risposta o mettere insieme strumenti già pronti che l'azienda comunque paga già. Se la soluzione più economica è sufficiente, è la soluzione giusta. Lo sviluppo su misura ha senso soltanto quando gli strumenti già pronti bloccano il modo in cui l'azienda lavora, e questo limite è quantificabile in tempo, tasso di errore o clienti persi.

Il prezzo non si alza con una decisione presa in riunione. Si può alzare soltanto dopo che l'azienda sa quale rischio sta togliendo al cliente, quale punto di contatto rovina la sua promessa e quale segnale sarebbe davvero costoso da imitare per la concorrenza. Questa è diagnostica, non creatività.

Cosa portarsi a casa

• Togliete al cliente un rischio concreto. Prezzo fisso al posto della tariffa oraria, garanzia scritta, risultato definito. È la via più rapida a un prezzo più alto senza cambiare il prodotto.
• Sistemate il punto di contatto più debole. Il prezzo non ve lo sostiene il punto migliore del percorso del cliente, ma il peggiore. Ripercorrete il vostro processo di vendita come farebbe un estraneo.
• Testate ogni segnale con una domanda: quanto costerebbe a un concorrente imitarlo entro un mese. Se la risposta è poco, non è un segnale, è decorazione.
• Invece di uno sconto generalizzato, offrite un perimetro più ridotto. Proteggete il prezzo di riferimento per unità di valore e non educate il cliente ad aspettare la promozione.
• Se il vostro mercato è puramente di prezzo, non fingete il premium. Con una commodity e nelle gare la leadership di costo è una strategia legittima, si fa soltanto in un altro modo: attraverso il processo, i volumi e l'eliminazione del superfluo.