Dobrý design není dekorace. Je to způsob, jak firma šetří čas a peníze.

Když ve firmě padne slovo design, většině lidí naskočí obrázek. Barvy, logo, moderně vypadající přihlašovací obrazovka. Design se tím stává poslední položkou projektu, něčím, co se dodělá, až je funkcionalita hotová a rozpočet skoro utracený.

Ve stejnou chvíli ta samá firma platí za něco jiného. Za minuty, které lidé denně stráví hledáním údaje v interním systému. Za opravu objednávky, kterou někdo zadal špatně, protože mu to formulář dovolil. Za dva týdny zaškolení místo dvou dní. To jsou náklady na design, jen se v účetnictví jmenují mzdy, support a chybovost.

V digitálních produktech a interních systémech není design vizuální vrstva na konci. Rozhoduje o tom, kolik času lidé potřebují na úkol, kolik chyb udělají a kolik školení potřebují. Všechny tři veličiny se dají přepočítat na peníze.

Proč se design pořád zaměňuje s estetikou

Estetika je jediná část designu, kterou je vidět na screenshotu. Dobrý design se přitom projeví jako nepřítomnost problému a nikdo nedostane pochvalu za chybu, která se nestala. Navíc design organizačně sedí nejčastěji pod marketingem, tedy pod útvarem odpovědným za vzhled.

Hlavní důvod je ale jiný: použitelnost se ve většině firem neměří, takže neexistuje číslo, které by šlo porovnat s náklady na její zlepšení. Norma ISO 9241-11 přitom definuje použitelnost (usability) jako míru, do jaké dokážou konkrétní uživatelé dosáhnout konkrétních cílů účinně, hospodárně a se spokojeností v konkrétním kontextu užití. Technická zpráva Maximiliana Speichera upozorňuje na detail, který se přehlíží: slovo konkrétní je v té definici třikrát. Použitelnost není vlastnost softwaru, je to výsledek setkání softwaru, člověka a úkolu. Nedokáže ji posoudit dodavatel, který vaše lidi nikdy neviděl pracovat.

Podle přehledu MeasuringU se hospodárnost v této normě měří především časem na dokončení úkolu, tedy metrikou time-on-task. Použitelnost se měří v čase, ne v estetice.

Pět věcí, které se všechny jmenují design

Designér a jednatel spolu často mluví v jedné větě o pěti různých disciplínách naráz. Rozdíl mezi nimi je rozdíl mezi kosmetikou a ekonomikou.

• Visual design řeší, jak to vypadá: typografie, barva, kontrast a hierarchie, tedy čeho si oko všimne první.
• Interaction design řeší, co se stane, když člověk něco udělá: chování tlačítek, stavy, zpětná vazba, možnost vrátit krok zpět.
• Information architecture řeší, jak jsou informace uspořádané a pojmenované, aby je člověk našel, i když netuší, kde hledat.
• UX design řeší celou zkušenost s řešením úkolu od prvního kontaktu po výsledek, včetně toho, co se děje mimo obrazovku.
• Service design řeší, jak do sebe zapadá celá služba napříč kanály a odděleními, tedy i práci člověka na druhé straně.

Firma, která si objedná jen první položku, dostane hezčí obal kolem stejně drahého procesu.

Každé tření má svou cenu

Tření je každý krok, který stojí čas nebo pozornost a nepřináší hodnotu. V praxi vidíme šest typů: zbytečná kliknutí, opakované zadávání týchž údajů, hledání informací, chyby a jejich opravy, dotazy na support a čas na zaškolení.

V Nielsen Norman Group měřili přesně tohle na firemních intranetech. Napříč třemi vlnami výzkumu otestovali 42 intranetů a v poslední z nich byla průměrná úspěšnost dokončení úkolu 74 procent, prakticky stejně jako o deset let dříve. Najít informaci o vedoucím oddělení trvalo v první vlně průměrně 2 minuty a 19 sekund, ve třetí 2 minuty a 46 sekund. Samo o sobě je 27 sekund zanedbatelných. Vynásobeno počtem lidí a počtem hledání za rok už ne.

Cognitive load, kognitivní zátěž, je podle Nielsen Norman Group množství mentálních zdrojů potřebných k obsluze systému. Část patří k úkolu a odstranit se nedá, část přidává samo rozhraní: nekonzistentní pojmenování, styly bez významu, informace navíc. Když zátěž překročí kapacitu, výkon klesá: pomalejší porozumění, přehlédnutý detail, opuštěný úkol.

Error prevention, prevence chyb, je pátá Nielsenova heuristika: chybové hlášení je užitečné, ale nejlepší design chybě předem zabrání. Proti chybám z nepozornosti pomáhá omezení vstupu a rozumná výchozí hodnota, proti chybám z nesprávné představy o systému jasné pojmenování.

Learnability, naučitelnost, říká, jak rychle člověk zvládne úkol při prvním setkání s rozhraním a kolik opakování potřebuje, než je efektivní. Podle Nielsen Norman Group se měří time-on-task napříč pěti až deseti pokusy a vykreslí se křivka učení. Sklon té křivky rozhoduje o ceně zaškolení.

Cost of Friction: model, který si spočítáte sami

Aby se dalo o tření rozhodovat, musí mít cenu. Proto používáme model Cost of Friction:

čas × frekvence × počet lidí × náklady

Pro interní systém to znamená: počet lidí × ztracené minuty denně × pracovní dny × hodinové náklady práce. Modelový příklad, tedy hypotetická firma a odhadnuté vstupy, ne naměřená data: 40 lidí v provozu, každý ztrácí 12 minut denně přepisováním údajů mezi dvěma systémy, 250 pracovních dní, plně zatížené náklady práce 25 eur za hodinu.

40 × 12 minut je 480 minut denně, tedy 8 hodin. Osm hodin krát 250 dní je 2 000 hodin ročně, krát 25 eur je 50 000 eur ročně. Za jedno jediné tření. Ekvivalent člověka na plný úvazek, který celý rok jen obchází špatné rozhraní. A pokud se při pozorování ukáže, že ztráta není 12 minut, ale 4, vyjde přibližně 16 700 eur ročně. I to je částka, u které se vyplatí hledat příčinu.

Nielsen Norman Group dělá stejný výpočet ve větším měřítku a počítá s hodinovými náklady 30 dolarů. Firmě s 10 000 zaměstnanci z toho vychází úspora přibližně 4 miliony dolarů ročně při posunu z nejhorší čtvrtiny intranetů na průměr a přibližně 2,4 milionu při posunu z průměru do nejlepší čtvrtiny. Jsou to odhady, ne faktury, ale mechanismus platí i u dvaceti lidí.

Špatný interní systém proti dobře navrženému workflow

Nejsilnější důkaz přichází ze zdravotnictví. Simulační studie publikovaná v Journal of the American Medical Informatics Association testovala lékaře urgentního příjmu na čtyřech pracovištích se softwarem pouze dvou dodavatelů. U některých úkolů byl mezi pracovišti devítinásobný rozdíl v čase na dokončení úkolu a osminásobný v počtu kliknutí. Chybovost se napříč úkoly a pracovišti pohybovala od nuly po 50 procent.

Ten samý software. Jiné nasazení, jiná konfigurace, jiný workflow. O produktivitě tedy nerozhoduje licence, ale návrh práce kolem ní. A nejde o kosmetiku: v analýze přibližně 9 000 hlášení bezpečnostních událostí ze tří pediatrických pracovišť, kterou shrnula agentura AHRQ, se 5 079 z nich týkalo systému a léků a u 3 243 z těchto událostí byla použitelnost přispívajícím faktorem.

V běžné firmě to vypadá takto. Špatný interní systém kopíruje strukturu databáze: jedna obrazovka na tabulku, formulář s desítkami polí, z toho polovina povinných, a stav procesu zjistíte jedině tak, že se někoho zeptáte. Dobře navržený workflow kopíruje průběh práce: ptá se jen na to, co člověk v daném kroku ví, předvyplní zbytek, ukáže stav a další krok a nedovolí kombinaci, kterou by někdo musel ručně opravovat.

Rozdíl není vidět na tom, jak to vypadá. Je vidět v metrice time-on-task, v chybovosti a v tom, jestli lidé systém obcházejí přes tabulku vedle. Co takový únik stojí, rozebíráme v textu o tom, proč je nejdražší systém ten, který lidé nepoužívají.

Proč redesign rozhraní nestačí, když je špatný proces

Pokud je proces špatný, redesign rozhraní z něj udělá hezčí špatný proces. Osm zbytečných kroků s pěknou typografií je pořád osm zbytečných kroků. Proto postupujeme v pořadí odstranit, zjednodušit, automatizovat a teprve nakonec rozšířit o nástroje na rozhodování. Automatizovat krok, který měl být zrušený, je nejdražší způsob, jak ho zabetonovat.

Platí to i mimo interní systémy. Baymard Institute uvádí, že průměrný počet polí v checkoutu klesl z 12,7 v roce 2019 na 11,3 v roce 2024, přičemž většině e-shopů by stačilo osm. Podstatné je jejich zjištění, že počet polí ovlivňuje použitelnost checkoutu výrazněji než počet kroků. Rozhoduje množství toho, co musí člověk zpracovat, ne počet obrazovek, na které to rozdělíte. Podle Baymardu 17 procent uživatelů už někdy opustilo checkout kvůli jeho složitosti, což je přesně stav, kdy zákazník nerozumí vašemu webu.

Z toho plyne věc, kterou klientům říkáme dřív, než něco podepíšou. Pokud se dá tření odstranit zrušením kroku, změnou konfigurace nebo dohodou mezi odděleními, nemá smysl platit za vývoj na míru. Ten se vyplatí až tam, kde je proces opravdu specifický. Proto je potřeba dívat se na celek: firma je jeden produkt a každý špatný proces je jeho technický dluh.

Pořadí, ve kterém design děláme

Proces, uživatel, informace, interface, vizuál. Toto pořadí není estetická preference, je seřazené podle ceny chyby. Chyba v procesu je nejdražší, chyba v barvě tlačítka nejlevnější.

1. Proces. Nejdřív zjišťujeme, co se ve skutečnosti děje, kdo co dělá, proč a v jakém pořadí. Krok, který nemá existovat, nedesignujeme.
2. Uživatel. Potom zjišťujeme, kdo úkol řeší, co umí a co ho při práci ruší. Bez toho se použitelnost nedá ani definovat.
3. Informace. Potom uspořádáme a pojmenujeme obsah podle slovníku firmy a pořadí rozhodování. Velká část UI problémů je ve skutečnosti problém pojmenování.
4. Interface. Teprve potom navrhujeme obrazovky, stavy, chybová hlášení a prevenci chyb.
5. Vizuál. Nakonec typografie, barva a značka, které mají hierarchii udělat čitelnou a snížit kognitivní zátěž, ne ji přidat.

Ještě poznámka o nákladech, aby to nevyznělo jako prodej výzkumu. Kvantitativní měření je drahé: Nielsen Norman Group doporučuje na jeden design přibližně 20 uživatelů a taková studie vyjde zhruba čtyřikrát dráž než kvalitativní. Většině firem stačí změřit jeden nebo dva nejdražší úkoly a zbytek řešit pozorováním. Opatrně i s čísly o návratnosti: starší analýza 42 redesignů od Nielsen Norman Group uváděla průměrné zlepšení metrik o 135 procent, novější analýza z roku 2008 už 83 procent. Kdo dnes slibuje 135 procent, cituje stará data.

Kde ve firmě hledat UX dluh

UX dluh je nahromaděné tření, které nikdo nezaúčtoval. Tyto otázky ho vytáhnou na povrch i bez auditu.

• Který úkol se opakuje nejčastěji a kolik lidí ho dělá? Cost of Friction počítejte nejdřív tam, ne tam, odkud zní nejhlasitější stížnost.
• Kde se ten samý údaj zadává podruhé? Každé opakované zadání je ztracený čas i příležitost k chybě.
• Která tabulka žije vedle systému, který ji měl nahradit? Stínový nástroj je mapa toho, co v systému chybí.
• Kvůli čemu chodí nejvíc dotazů na support? Opakovaná otázka je nezaplacená faktura za design.
• Kolik dní trvá, než je nový člověk samostatný, a který krok ho brzdí nejvíc?
• Která chyba se opravuje ručně alespoň jednou týdně a co ji v rozhraní umožnilo?

Pokud na ně nedokáže odpovědět nikdo, i to je zjištění: náklad existuje a není nikde vidět.

Co si z toho vzít

• Vyberte úkol, který denně dělá nejvíc lidí, a spočítejte Cost of Friction: počet lidí × ztracené minuty denně × pracovní dny × hodinové náklady. Jedno číslo posune debatu o designu z otázky vkusu na otázku rozpočtu.
• Měřte tři věci místo dojmu: time-on-task, chybovost a počet opakování, než je nový člověk samostatný. Na začátek stačí stopky a pozorování pěti lidí.
• Nejdřív rušte, potom zjednodušujte a teprve potom automatizujte. Automatizovaný zbytečný krok je nejdražší druh zbytečného kroku.
• Pokud se problém dá vyřešit změnou konfigurace, zrušením pole nebo dohodou mezi odděleními, nekupujte vývoj na míru.
• Než objednáte redesign, nechte si ukázat, co se změní v čísle, ne na obrazovce. Pokud dodavatel neumí říct, kterou metriku jde zlepšit, ještě nediagnostikoval problém.