Il buon design non è decorazione. È il modo in cui un'azienda risparmia tempo e denaro.

Quando in azienda si pronuncia la parola design, alla maggior parte delle persone viene in mente un'immagine. Colori, logo, una schermata di accesso dall'aspetto moderno. Il design diventa così l'ultima voce del progetto, qualcosa che si aggiunge quando le funzionalità sono pronte e il budget è quasi esaurito.

Nello stesso momento la stessa azienda paga per qualcos'altro. Per i minuti che le persone perdono ogni giorno cercando un dato nel sistema interno. Per la correzione di un ordine inserito male, perché il modulo lo ha permesso. Per due settimane di formazione invece di due giorni. Questi sono costi di design, solo che in contabilità si chiamano stipendi, assistenza e tasso di errore.

Nei prodotti digitali e nei sistemi interni il design non è uno strato visivo applicato alla fine. Determina quanto tempo serve alle persone per un compito, quanti errori commettono e quanta formazione richiedono. Tutte e tre le grandezze si possono tradurre in denaro.

Perché il design viene ancora confuso con l'estetica

L'estetica è l'unica parte del design che si vede in uno screenshot. Il buon design invece si manifesta come assenza di problemi, e nessuno riceve elogi per un errore che non è avvenuto. In più, dal punto di vista organizzativo il design è collocato quasi sempre sotto il marketing, cioè sotto la funzione responsabile dell'aspetto.

Il motivo principale è però un altro: nella maggior parte delle aziende l'usabilità non viene misurata, quindi non esiste un numero da confrontare con il costo del suo miglioramento. La norma ISO 9241-11 definisce l'usabilità (usability) come il grado in cui utenti specifici raggiungono obiettivi specifici con efficacia, efficienza e soddisfazione in uno specifico contesto d'uso. Il rapporto tecnico di Maximilian Speicher richiama l'attenzione su un dettaglio che sfugge: la parola specifico compare tre volte in quella definizione. L'usabilità non è una proprietà del software, è il risultato dell'incontro tra software, persona e compito. Non può valutarla un fornitore che non ha mai visto lavorare i vostri collaboratori.

Secondo la rassegna di MeasuringU, in questa norma l'efficienza si misura soprattutto con il tempo di completamento del compito, cioè con la metrica time-on-task. L'usabilità si misura nel tempo, non nell'estetica.

Cinque cose che si chiamano tutte design

Il designer e l'amministratore parlano spesso nella stessa frase di cinque discipline diverse. La differenza tra loro è la differenza tra cosmetica ed economia.

• Visual design si occupa dell'aspetto: tipografia, colore, contrasto e gerarchia, cioè di ciò che l'occhio nota per primo.
• Interaction design si occupa di ciò che accade quando una persona compie un'azione: comportamento dei pulsanti, stati, feedback, possibilità di tornare indietro.
• Information architecture si occupa di come le informazioni sono organizzate e denominate, perché la persona le trovi anche senza sapere dove cercare.
• UX design si occupa dell'intera esperienza di svolgimento del compito, dal primo contatto al risultato, compreso ciò che accade fuori dallo schermo.
• Service design si occupa di come si incastra l'intero servizio tra canali e reparti, quindi anche del lavoro della persona dall'altra parte.

L'azienda che ordina solo la prima voce ottiene una confezione più bella attorno a un processo altrettanto costoso.

Ogni attrito ha un prezzo

L'attrito è ogni passaggio che costa tempo o attenzione e non produce valore. Nella pratica ne vediamo sei tipi: clic superflui, reinserimento degli stessi dati, ricerca di informazioni, errori e relative correzioni, richieste all'assistenza e tempo di formazione.

Il Nielsen Norman Group ha misurato esattamente questo sulle intranet aziendali. Nell'arco di tre ondate di ricerca ha testato 42 intranet e nell'ultima il tasso medio di completamento dei compiti era del 74 percento, praticamente identico a dieci anni prima. Trovare l'informazione sul responsabile di un reparto richiedeva in media 2 minuti e 19 secondi nella prima ondata, 2 minuti e 46 secondi nella terza. Di per sé 27 secondi sono trascurabili. Moltiplicati per il numero di persone e per il numero di ricerche in un anno non lo sono più.

Cognitive load, il carico cognitivo, è secondo il Nielsen Norman Group la quantità di risorse mentali necessarie per usare un sistema. Una parte appartiene al compito e non si può eliminare, una parte la aggiunge l'interfaccia stessa: denominazioni incoerenti, stili privi di significato, informazioni in eccesso. Quando il carico supera la capacità, la prestazione cala: comprensione più lenta, dettaglio non visto, compito abbandonato.

Error prevention, la prevenzione degli errori, è la quinta euristica di Nielsen: un messaggio di errore è utile, ma il design migliore impedisce l'errore in anticipo. Contro gli errori di disattenzione aiutano la limitazione dell'input e un valore predefinito ragionevole, contro gli errori dovuti a una rappresentazione sbagliata del sistema aiuta una denominazione chiara.

Learnability, l'apprendibilità, dice quanto rapidamente una persona porta a termine un compito al primo incontro con l'interfaccia e quante ripetizioni le servono prima di diventare efficiente. Secondo il Nielsen Norman Group si misura il time-on-task su cinque o dieci tentativi e si traccia la curva di apprendimento. La pendenza di quella curva determina il costo della formazione.

Cost of Friction: un modello che potete calcolare da soli

Perché sull'attrito si possa decidere, deve avere un prezzo. Per questo usiamo il modello Cost of Friction:

tempo × frequenza × numero di persone × costo

Per un sistema interno significa: numero di persone × minuti persi al giorno × giorni lavorativi × costo orario del lavoro. Esempio modello, quindi un'azienda ipotetica e valori stimati, non dati misurati: 40 persone nell'area operativa, ciascuna perde 12 minuti al giorno a ricopiare dati tra due sistemi, 250 giorni lavorativi, costo del lavoro pienamente caricato pari a 25 euro l'ora.

40 × 12 minuti fanno 480 minuti al giorno, cioè 8 ore. Otto ore per 250 giorni fanno 2.000 ore all'anno, per 25 euro fanno 50.000 euro all'anno. Per un solo attrito. L'equivalente di una persona a tempo pieno che per un anno intero non fa altro che aggirare un'interfaccia mal fatta. E se dall'osservazione emergesse che la perdita non è di 12 minuti ma di 4, il risultato sarebbe di circa 16.700 euro all'anno. Anche questa è una cifra per cui vale la pena cercare la causa.

Il Nielsen Norman Group esegue lo stesso calcolo su scala maggiore e considera un costo orario di 30 dollari. Per un'azienda con 10.000 dipendenti ne risulta un risparmio di circa 4 milioni di dollari all'anno passando dal quartile peggiore delle intranet alla media e di circa 2,4 milioni passando dalla media al quartile migliore. Sono stime, non fatture, ma il meccanismo vale anche con venti persone.

Sistema interno mal fatto contro workflow ben progettato

La prova più forte arriva dalla sanità. Uno studio di simulazione pubblicato sul Journal of the American Medical Informatics Association ha testato medici di pronto soccorso in quattro strutture con software di soli due fornitori. In alcuni compiti la differenza tra le strutture era di nove volte nel tempo di completamento del compito e di otto volte nel numero di clic. Il tasso di errore variava, tra compiti e strutture, da zero al 50 percento.

Lo stesso software. Implementazione diversa, configurazione diversa, workflow diverso. La produttività non la decide quindi la licenza, ma la progettazione del lavoro attorno a essa. E non si tratta di cosmetica: nell'analisi di circa 9.000 segnalazioni di eventi di sicurezza provenienti da tre strutture pediatriche, riassunta dall'agenzia AHRQ, 5.079 riguardavano il sistema e i farmaci e in 3.243 di questi eventi l'usabilità è stata un fattore contribuente.

In un'azienda normale la cosa si presenta così. Un sistema interno mal fatto ricalca la struttura del database: una schermata per tabella, un modulo con decine di campi, metà dei quali obbligatori, e lo stato del processo lo scoprite solo chiedendo a qualcuno. Un workflow ben progettato ricalca lo svolgimento del lavoro: chiede solo ciò che la persona sa in quel passaggio, precompila il resto, mostra lo stato e il passo successivo e non permette una combinazione che qualcuno dovrebbe poi correggere a mano.

La differenza non si vede nell'aspetto. Si vede nella metrica time-on-task, nel tasso di errore e nel fatto che le persone aggirino il sistema con un foglio di calcolo tenuto a fianco. Quanto costa una fuga del genere lo approfondiamo nel testo su perché il sistema più caro è quello che le persone non usano.

Perché il ridisegno dell'interfaccia non basta se il processo è sbagliato

Se il processo è sbagliato, il ridisegno dell'interfaccia ne fa un processo sbagliato più bello. Otto passaggi inutili con una bella tipografia restano otto passaggi inutili. Per questo procediamo in quest'ordine: eliminare, semplificare, automatizzare e solo alla fine ampliare con strumenti di supporto alle decisioni. Automatizzare un passaggio che andava eliminato è il modo più costoso di cementarlo.

Vale anche fuori dai sistemi interni. Il Baymard Institute riporta che il numero medio di campi nel checkout è sceso da 12,7 nel 2019 a 11,3 nel 2024, mentre alla maggior parte degli e-commerce ne basterebbero otto. Essenziale è la loro constatazione che il numero di campi incide sull'usabilità del checkout più del numero di passaggi. A decidere è la quantità di ciò che la persona deve elaborare, non il numero di schermate su cui la distribuite. Secondo Baymard il 17 percento degli utenti ha già abbandonato almeno una volta un checkout per la sua complessità, ed è esattamente la situazione in cui il visitatore non capisce il vostro sito.

Ne deriva una cosa che diciamo ai clienti prima che firmino qualcosa. Se l'attrito si può eliminare sopprimendo un passaggio, cambiando la configurazione o con un accordo tra reparti, non ha senso pagare uno sviluppo su misura. Quello conviene solo dove il processo è davvero specifico. Per questo bisogna guardare all'insieme: un'azienda è un solo prodotto e ogni processo sbagliato è il suo debito tecnico.

L'ordine in cui facciamo design

Processo, utente, informazione, interfaccia, visual. Quest'ordine non è una preferenza estetica, è disposto secondo il costo dell'errore. L'errore nel processo è il più caro, l'errore nel colore di un pulsante il più economico.

1. Processo. Per prima cosa scopriamo che cosa accade davvero, chi fa che cosa, perché e in quale ordine. Un passaggio che non deve esistere non lo progettiamo.
2. Utente. Poi scopriamo chi svolge il compito, che cosa sa e che cosa lo disturba mentre lavora. Senza questo l'usabilità non si può nemmeno definire.
3. Informazione. Poi organizziamo e denominiamo i contenuti secondo il vocabolario dell'azienda e l'ordine delle decisioni. Gran parte dei problemi di UI è in realtà un problema di denominazione.
4. Interfaccia. Solo a quel punto progettiamo schermate, stati, messaggi di errore e prevenzione degli errori.
5. Visual. Alla fine tipografia, colore e marchio, che devono rendere leggibile la gerarchia e ridurre il carico cognitivo, non aumentarlo.

Ancora una nota sui costi, perché non suoni come una vendita di ricerca. La misurazione quantitativa è cara: il Nielsen Norman Group raccomanda circa 20 utenti per un singolo design e uno studio del genere costa all'incirca quattro volte più di uno qualitativo. Alla maggior parte delle aziende basta misurare uno o due dei compiti più costosi e risolvere il resto con l'osservazione. Prudenza anche con i numeri sul ritorno dell'investimento: una vecchia analisi di 42 ridisegni del Nielsen Norman Group indicava un miglioramento medio delle metriche del 135 percento, un'analisi più recente del 2008 già dell'83 percento. Chi oggi promette il 135 percento sta citando dati vecchi.

Dove cercare il debito UX in azienda

Il debito UX è l'attrito accumulato che nessuno ha messo a bilancio. Queste domande lo portano in superficie anche senza un audit.

• Quale compito si ripete più spesso e quante persone lo svolgono? Il Cost of Friction calcolatelo prima lì, non dove arriva il reclamo più rumoroso.
• Dove viene inserito una seconda volta lo stesso dato? Ogni reinserimento è tempo perso e insieme un'occasione di errore.
• Quale foglio di calcolo vive accanto al sistema che avrebbe dovuto sostituirlo? Lo strumento ombra è la mappa di ciò che nel sistema manca.
• Per che cosa arrivano più richieste all'assistenza? Una domanda ricorrente è una fattura di design non pagata.
• Quanti giorni servono perché una persona nuova diventi autonoma e quale passaggio la rallenta di più?
• Quale errore viene corretto a mano almeno una volta a settimana e che cosa lo ha reso possibile nell'interfaccia?

Se non sa rispondere nessuno, anche questo è un risultato: il costo esiste e non si vede da nessuna parte.

Cosa portarsi a casa

• Scegliete il compito che ogni giorno svolge il maggior numero di persone e calcolate il Cost of Friction: numero di persone × minuti persi al giorno × giorni lavorativi × costo orario. Un solo numero sposta il dibattito sul design dalla questione del gusto a quella del budget.
• Misurate tre cose invece di affidarvi all'impressione: time-on-task, tasso di errore e numero di ripetizioni prima che una persona nuova sia autonoma. Per iniziare bastano un cronometro e l'osservazione di cinque persone.
• Prima eliminate, poi semplificate e solo dopo automatizzate. Un passaggio inutile automatizzato è il tipo più caro di passaggio inutile.
• Se il problema si risolve cambiando la configurazione, eliminando un campo o con un accordo tra reparti, non comprate uno sviluppo su misura.
• Prima di ordinare un ridisegno, fatevi mostrare che cosa cambierà nel numero, non sullo schermo. Se il fornitore non sa dire quale metrica intende migliorare, non ha ancora diagnosticato il problema.