Le bon design n'est pas une décoration. C'est ainsi qu'une entreprise économise du temps et de l'argent.

Quand le mot design est prononcé en entreprise, la plupart des gens visualisent une image. Des couleurs, un logo, un écran de connexion à l'allure moderne. Le design devient ainsi la dernière ligne du projet, ce que l'on ajoute une fois la fonctionnalité terminée et le budget presque épuisé.

Au même moment, cette même entreprise paie pour autre chose. Pour les minutes que ses collaborateurs passent chaque jour à chercher une donnée dans le système interne. Pour la correction d'une commande mal saisie, parce que le formulaire l'a permis. Pour deux semaines de formation au lieu de deux jours. Ce sont des coûts de design, sauf qu'en comptabilité ils s'appellent salaires, support et taux d'erreur.

Dans les produits numériques et les systèmes internes, le design n'est pas une couche visuelle appliquée à la fin. Il détermine le temps nécessaire pour accomplir une tâche, le nombre d'erreurs commises et le volume de formation requis. Ces trois grandeurs se convertissent toutes en argent.

Pourquoi le design est encore confondu avec l'esthétique

L'esthétique est la seule partie du design visible sur une capture d'écran. Or un bon design se manifeste par l'absence de problème, et personne n'est félicité pour une erreur qui n'a pas eu lieu. À cela s'ajoute que, dans l'organigramme, le design est le plus souvent rattaché au marketing, c'est-à-dire au service responsable de l'apparence.

La raison principale est pourtant ailleurs : dans la plupart des entreprises, l'utilisabilité n'est pas mesurée, il n'existe donc aucun chiffre à comparer au coût de son amélioration. La norme ISO 9241-11 définit pourtant l'utilisabilité (usability) comme le degré selon lequel des utilisateurs spécifiés peuvent atteindre des objectifs spécifiés avec efficacité, efficience et satisfaction dans un contexte d'utilisation spécifié. Le rapport technique de Maximilian Speicher attire l'attention sur un détail que l'on néglige : le mot spécifié apparaît trois fois dans cette définition. L'utilisabilité n'est pas une propriété du logiciel, c'est le résultat de la rencontre entre un logiciel, une personne et une tâche. Un prestataire qui n'a jamais vu vos équipes travailler ne peut pas l'évaluer.

Selon la synthèse publiée par MeasuringU, l'efficience se mesure dans cette norme avant tout par le temps nécessaire pour terminer la tâche, autrement dit par la métrique du time-on-task. L'utilisabilité se mesure en temps, pas en esthétique.

Cinq choses que l'on appelle toutes design

Le designer et le dirigeant parlent souvent, dans une même phrase, de cinq disciplines différentes à la fois. L'écart entre elles, c'est l'écart entre la cosmétique et l'économie.

• Le visual design traite de l'apparence : typographie, couleur, contraste et hiérarchie, autrement dit ce que l'œil remarque en premier.
• L'interaction design traite de ce qui se passe quand une personne agit : comportement des boutons, états, retour d'information, possibilité de revenir en arrière.
• L'architecture de l'information traite de la façon dont les informations sont organisées et nommées, pour qu'on les trouve même sans savoir où chercher.
• L'UX design traite de l'expérience complète de résolution d'une tâche, du premier contact au résultat, y compris ce qui se joue en dehors de l'écran.
• Le service design traite de la cohérence de l'ensemble du service à travers les canaux et les départements, donc aussi du travail de la personne à l'autre bout.

L'entreprise qui ne commande que le premier point obtient un plus bel emballage autour d'un processus tout aussi coûteux.

Toute friction a un prix

La friction, c'est toute étape qui coûte du temps ou de l'attention sans apporter de valeur. En pratique, nous en observons six types : les clics inutiles, la ressaisie des mêmes données, la recherche d'informations, les erreurs et leurs corrections, les sollicitations du support et le temps de formation.

Le Nielsen Norman Group a mesuré exactement cela sur des intranets d'entreprise. Au fil de trois vagues de recherche, 42 intranets ont été testés et, dans la dernière, le taux moyen de réussite des tâches atteignait 74 pour cent, soit pratiquement le même niveau que dix ans plus tôt. Trouver l'information sur le responsable d'un département prenait en moyenne 2 minutes et 19 secondes lors de la première vague, contre 2 minutes et 46 secondes lors de la troisième. En soi, 27 secondes sont négligeables. Multipliées par le nombre de personnes et par le nombre de recherches sur une année, elles ne le sont plus.

Cognitive load, la charge cognitive, désigne selon le Nielsen Norman Group la quantité de ressources mentales nécessaires pour utiliser un système. Une partie tient à la tâche elle-même et ne peut pas être supprimée, une autre est ajoutée par l'interface : nommages incohérents, styles sans signification, informations superflues. Dès que la charge dépasse la capacité, la performance baisse : compréhension plus lente, détail non vu, tâche abandonnée.

Error prevention, la prévention des erreurs, est la cinquième heuristique de Nielsen : un message d'erreur est utile, mais le meilleur design empêche l'erreur en amont. Contre les erreurs d'inattention, la contrainte de saisie et une valeur par défaut raisonnable sont efficaces, contre les erreurs dues à une représentation fausse du système, c'est un nommage clair qui fait la différence.

Learnability, la facilité d'apprentissage, indique à quelle vitesse une personne réussit une tâche lors de son premier contact avec l'interface et combien de répétitions lui sont nécessaires pour devenir efficace. Selon le Nielsen Norman Group, on mesure le time-on-task sur cinq à dix essais et l'on trace la courbe d'apprentissage. C'est la pente de cette courbe qui décide du coût de la formation.

Cost of Friction : le modèle que vous pouvez calculer vous-même

Pour pouvoir arbitrer sur la friction, il faut lui donner un prix. C'est pourquoi nous utilisons le modèle Cost of Friction :

temps × fréquence × nombre de personnes × coût

Pour un système interne, cela donne : nombre de personnes × minutes perdues par jour × jours ouvrés × coût horaire du travail. Un exemple modélisé, donc une entreprise hypothétique et des données estimées, pas mesurées : 40 personnes en exploitation, chacune perdant 12 minutes par jour à recopier des données d'un système à l'autre, 250 jours ouvrés, coût horaire complet du travail de 25 euros.

40 × 12 minutes font 480 minutes par jour, soit 8 heures. Huit heures multipliées par 250 jours font 2 000 heures par an, multipliées par 25 euros, cela donne 50 000 euros par an. Pour une seule friction. L'équivalent d'un poste à temps plein consacré une année entière à contourner une mauvaise interface. Et si l'observation montre que la perte n'est pas de 12 minutes mais de 4, on obtient environ 16 700 euros par an. C'est encore un montant qui justifie d'en chercher la cause.

Le Nielsen Norman Group fait le même calcul à plus grande échelle, avec un coût horaire de 30 dollars. Pour une entreprise de 10 000 salariés, il en ressort une économie d'environ 4 millions de dollars par an lors du passage du quart le plus faible des intranets à la moyenne, et d'environ 2,4 millions lors du passage de la moyenne au meilleur quart. Ce sont des estimations, pas des factures, mais le mécanisme reste valable avec vingt personnes.

Un mauvais système interne face à un workflow bien conçu

La preuve la plus forte vient du secteur de la santé. Une étude par simulation publiée dans le Journal of the American Medical Informatics Association a testé des médecins urgentistes sur quatre sites équipés de logiciels de deux éditeurs seulement. Pour certaines tâches, l'écart entre les sites atteignait un facteur neuf sur le temps de réalisation et un facteur huit sur le nombre de clics. Le taux d'erreur, selon les tâches et les sites, allait de zéro à 50 pour cent.

Le même logiciel. Un déploiement différent, une configuration différente, un workflow différent. Ce n'est donc pas la licence qui décide de la productivité, mais la conception du travail autour d'elle. Et il ne s'agit pas de cosmétique : dans une analyse d'environ 9 000 signalements d'événements de sécurité issus de trois établissements pédiatriques, résumée par l'agence AHRQ, 5 079 concernaient le système et les médicaments, et pour 3 243 de ces événements l'utilisabilité était un facteur contributif.

Dans une entreprise ordinaire, cela ressemble à ceci. Un mauvais système interne recopie la structure de la base de données : un écran par table, un formulaire à plusieurs dizaines de champs dont la moitié obligatoires, et l'état du processus ne s'obtient qu'en demandant à quelqu'un. Un workflow bien conçu recopie le déroulement du travail : il ne demande que ce que la personne sait à l'étape en cours, préremplit le reste, affiche l'état et l'étape suivante, et interdit la combinaison que quelqu'un devrait ensuite corriger à la main.

La différence ne se voit pas dans l'apparence. Elle se voit dans la métrique du time-on-task, dans le taux d'erreur et dans le fait que les équipes contournent ou non le système avec un tableur à côté. Ce que coûte une telle fuite, nous l'analysons dans le texte expliquant pourquoi le système le plus cher est celui que personne n'utilise.

Pourquoi une refonte d'interface ne suffit pas quand le processus est mauvais

Si le processus est mauvais, une refonte d'interface en fera un mauvais processus plus joli. Huit étapes inutiles avec une belle typographie restent huit étapes inutiles. C'est pourquoi nous procédons dans cet ordre : supprimer, simplifier, automatiser et, en dernier lieu seulement, enrichir avec des outils d'aide à la décision. Automatiser une étape qui aurait dû être supprimée est la façon la plus coûteuse de la couler dans le béton.

Cela vaut aussi en dehors des systèmes internes. Le Baymard Institute indique que le nombre moyen de champs dans un tunnel de commande est passé de 12,7 en 2019 à 11,3 en 2024, alors que huit suffiraient à la plupart des boutiques en ligne. L'essentiel est leur constat : le nombre de champs influence l'utilisabilité du tunnel de commande plus nettement que le nombre d'étapes. Ce qui compte, c'est le volume d'informations que la personne doit traiter, pas le nombre d'écrans sur lesquels vous le répartissez. Selon Baymard, 17 pour cent des utilisateurs ont déjà abandonné un tunnel de commande à cause de sa complexité, ce qui correspond exactement à la situation d'un site que le visiteur ne comprend pas.

Il en découle ce que nous disons aux clients avant toute signature. Si la friction peut être supprimée en retirant une étape, en changeant une configuration ou par un accord entre départements, il est inutile de payer un développement sur mesure. Celui-ci ne se justifie que là où le processus est réellement spécifique. D'où la nécessité de regarder l'ensemble : une entreprise est un seul produit et chaque mauvais processus en est la dette technique.

L'ordre dans lequel nous faisons le design

Processus, utilisateur, information, interface, visuel. Cet ordre n'est pas une préférence esthétique, il suit le coût de l'erreur. Une erreur dans le processus est la plus chère, une erreur dans la couleur d'un bouton la moins chère.

1. Le processus. Nous établissons d'abord ce qui se passe réellement, qui fait quoi, pourquoi et dans quel ordre. Une étape qui ne devrait pas exister, nous ne la concevons pas.
2. L'utilisateur. Nous identifions ensuite qui accomplit la tâche, ce qu'il maîtrise et ce qui le perturbe pendant son travail. Sans cela, l'utilisabilité ne peut même pas être définie.
3. L'information. Nous organisons et nommons ensuite le contenu selon le vocabulaire de l'entreprise et l'ordre des décisions. Une grande partie des problèmes d'interface sont en réalité des problèmes de nommage.
4. L'interface. C'est seulement ensuite que nous concevons les écrans, les états, les messages d'erreur et la prévention des erreurs.
5. Le visuel. Enfin la typographie, la couleur et la marque, qui doivent rendre la hiérarchie lisible et réduire la charge cognitive, pas l'augmenter.

Une dernière remarque sur les coûts, pour que cela ne passe pas pour une vente de recherche. La mesure quantitative coûte cher : le Nielsen Norman Group recommande environ 20 utilisateurs par design, et une telle étude revient à peu près quatre fois plus cher qu'une étude qualitative. À la plupart des entreprises, il suffit de mesurer une ou deux des tâches les plus coûteuses et de traiter le reste par l'observation. Prudence également avec les chiffres de retour sur investissement : une ancienne analyse de 42 refontes du Nielsen Norman Group faisait état d'une amélioration moyenne des métriques de 135 pour cent, une analyse plus récente, de 2008, de 83 pour cent. Qui promet aujourd'hui 135 pour cent cite des données anciennes.

Où chercher la dette UX dans l'entreprise

La dette UX, c'est la friction accumulée que personne n'a comptabilisée. Ces questions la font remonter à la surface, même sans audit.

• Quelle tâche se répète le plus souvent et combien de personnes l'exécutent ? Calculez le Cost of Friction d'abord à cet endroit, pas là d'où vient la plainte la plus bruyante.
• Où la même donnée est-elle saisie une deuxième fois ? Chaque ressaisie est à la fois du temps perdu et une occasion d'erreur.
• Quel tableur survit à côté du système censé le remplacer ? L'outil parallèle est la carte de ce qui manque au système.
• Sur quoi portent le plus de sollicitations du support ? Une question récurrente est une facture de design impayée.
• Combien de jours faut-il à un nouvel arrivant pour devenir autonome, et quelle étape le ralentit le plus ?
• Quelle erreur est corrigée à la main au moins une fois par semaine, et qu'est-ce qui l'a rendue possible dans l'interface ?

Si personne ne sait y répondre, c'est déjà un constat : le coût existe et il n'est visible nulle part.

Ce qu'il faut retenir

• Choisissez la tâche que le plus grand nombre de personnes accomplit chaque jour et calculez le Cost of Friction : nombre de personnes × minutes perdues par jour × jours ouvrés × coût horaire. Un seul chiffre fait passer le débat sur le design de la question du goût à celle du budget.
• Mesurez trois choses plutôt qu'une impression : le time-on-task, le taux d'erreur et le nombre de répétitions nécessaires pour qu'un nouvel arrivant devienne autonome. Pour commencer, un chronomètre et l'observation de cinq personnes suffisent.
• Supprimez d'abord, simplifiez ensuite, et automatisez seulement après. Une étape inutile automatisée est le type d'étape inutile le plus coûteux.
• Si le problème se règle par un changement de configuration, la suppression d'un champ ou un accord entre départements, n'achetez pas de développement sur mesure.
• Avant de commander une refonte, faites-vous montrer ce qui va changer dans les chiffres, pas à l'écran. Si le prestataire ne sait pas dire quelle métrique il va améliorer, c'est qu'il n'a pas encore diagnostiqué le problème.