Gutes Design ist keine Dekoration. Es ist der Weg, wie ein Unternehmen Zeit und Geld spart.

Fällt im Unternehmen das Wort Design, denken die meisten an ein Bild. Farben, Logo, ein modern wirkender Anmeldebildschirm. Damit wird Design zum letzten Posten im Projekt, zu etwas, das man nachreicht, wenn die Funktionalität steht und das Budget fast aufgebraucht ist.

Zur gleichen Zeit zahlt dasselbe Unternehmen für etwas anderes. Für die Minuten, die Mitarbeiter täglich mit der Suche nach einer Angabe im internen System verbringen. Für die Korrektur einer Bestellung, die jemand falsch erfasst hat, weil das Formular es zugelassen hat. Für zwei Wochen Einarbeitung statt zwei Tagen. Das sind Designkosten, in der Buchhaltung heißen sie nur Löhne, Support und Fehlerquote.

In digitalen Produkten und internen Systemen ist Design keine visuelle Schicht am Ende. Es entscheidet darüber, wie viel Zeit Menschen für eine Aufgabe brauchen, wie viele Fehler sie machen und wie viel Schulung sie benötigen. Alle drei Größen lassen sich in Geld umrechnen.

Warum Design noch immer mit Ästhetik verwechselt wird

Ästhetik ist der einzige Teil von Design, den man auf einem Screenshot sieht. Gutes Design zeigt sich dagegen als Abwesenheit eines Problems, und niemand wird für einen Fehler gelobt, der nicht passiert ist. Hinzu kommt, dass Design organisatorisch meist im Marketing angesiedelt ist, also in der Abteilung, die für das Erscheinungsbild zuständig ist.

Der Hauptgrund ist jedoch ein anderer: Usability wird in den meisten Unternehmen nicht gemessen, es gibt also keine Zahl, die man den Kosten für ihre Verbesserung gegenüberstellen könnte. Die Norm ISO 9241-11 definiert Gebrauchstauglichkeit (Usability) dabei als das Ausmaß, in dem bestimmte Nutzer bestimmte Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend in einem bestimmten Nutzungskontext erreichen. Der technische Report von Maximilian Speicher weist auf ein Detail hin, das gern übersehen wird: Das Wort bestimmt steht dreimal in dieser Definition. Usability ist keine Eigenschaft der Software, sie ist das Ergebnis der Begegnung von Software, Mensch und Aufgabe. Ein Dienstleister, der Ihre Mitarbeiter nie bei der Arbeit gesehen hat, kann sie nicht beurteilen.

Laut der Übersicht von MeasuringU wird Effizienz in dieser Norm vor allem über die Zeit bis zum Abschluss der Aufgabe gemessen, also über die Metrik Time-on-Task. Usability misst man in Zeit, nicht in Ästhetik.

Fünf Dinge, die alle Design heißen

Designer und Geschäftsführer sprechen oft in einem Satz über fünf verschiedene Disziplinen gleichzeitig. Der Unterschied zwischen ihnen ist der Unterschied zwischen Kosmetik und Ökonomie.

• Visual Design klärt, wie etwas aussieht: Typografie, Farbe, Kontrast und Hierarchie, also das, was das Auge zuerst wahrnimmt.
• Interaction Design klärt, was passiert, wenn jemand etwas tut: das Verhalten von Schaltflächen, Zustände, Rückmeldung, die Möglichkeit, einen Schritt zurückzugehen.
• Information Architecture klärt, wie Informationen geordnet und benannt sind, damit man sie findet, auch ohne zu wissen, wo man suchen soll.
• UX Design klärt die gesamte Erfahrung bei der Lösung einer Aufgabe, vom ersten Kontakt bis zum Ergebnis, einschließlich dessen, was außerhalb des Bildschirms passiert.
• Service Design klärt, wie die gesamte Leistung über Kanäle und Abteilungen hinweg zusammenpasst, also auch die Arbeit der Person auf der anderen Seite.

Ein Unternehmen, das nur den ersten Punkt beauftragt, bekommt eine schönere Hülle um einen gleich teuren Prozess.

Jede Reibung hat einen Preis

Reibung ist jeder Schritt, der Zeit oder Aufmerksamkeit kostet und keinen Wert schafft. In der Praxis sehen wir sechs Typen: überflüssige Klicks, die mehrfache Eingabe derselben Daten, die Suche nach Informationen, Fehler und ihre Korrektur, Anfragen beim Support und Zeit für die Einarbeitung.

Genau das hat die Nielsen Norman Group in Firmenintranets gemessen. Über drei Forschungswellen hinweg wurden 42 Intranets getestet, in der letzten lag die durchschnittliche Erfolgsquote bei der Aufgabenerledigung bei 74 Prozent, praktisch genauso hoch wie zehn Jahre zuvor. Eine Information über eine Abteilungsleitung zu finden dauerte in der ersten Welle im Schnitt 2 Minuten und 19 Sekunden, in der dritten 2 Minuten und 46 Sekunden. Für sich genommen sind 27 Sekunden vernachlässigbar. Multipliziert mit der Zahl der Mitarbeiter und der Zahl der Suchvorgänge pro Jahr sind sie es nicht mehr.

Cognitive Load, die kognitive Last, ist laut Nielsen Norman Group die Menge an mentalen Ressourcen, die für die Bedienung eines Systems nötig ist. Ein Teil gehört zur Aufgabe und lässt sich nicht entfernen, einen Teil fügt die Oberfläche selbst hinzu: uneinheitliche Bezeichnungen, Stile ohne Bedeutung, überflüssige Informationen. Übersteigt die Last die Kapazität, sinkt die Leistung: langsameres Verständnis, ein übersehenes Detail, eine abgebrochene Aufgabe.

Error Prevention, die Fehlervermeidung, ist die fünfte Heuristik von Nielsen: Eine Fehlermeldung ist nützlich, doch das beste Design verhindert den Fehler von vornherein. Gegen Flüchtigkeitsfehler helfen eingeschränkte Eingaben und ein sinnvoller Vorgabewert, gegen Fehler aus einer falschen Vorstellung vom System hilft eine klare Benennung.

Learnability, die Erlernbarkeit, beschreibt, wie schnell jemand eine Aufgabe beim ersten Kontakt mit der Oberfläche bewältigt und wie viele Wiederholungen er braucht, bis er effizient arbeitet. Laut Nielsen Norman Group misst man dafür Time-on-Task über fünf bis zehn Versuche hinweg und zeichnet daraus eine Lernkurve. Die Steigung dieser Kurve entscheidet über die Kosten der Einarbeitung.

Cost of Friction: ein Modell, das Sie selbst rechnen können

Damit man über Reibung entscheiden kann, muss sie einen Preis haben. Deshalb verwenden wir das Modell Cost of Friction:

Zeit × Häufigkeit × Anzahl der Personen × Kosten

Für ein internes System heißt das: Anzahl der Personen × verlorene Minuten pro Tag × Arbeitstage × Stundenkosten der Arbeit. Ein Modellbeispiel, also ein hypothetisches Unternehmen und geschätzte Eingangswerte, keine gemessenen Daten: 40 Personen im Betrieb, jede verliert täglich 12 Minuten mit dem Übertragen von Daten zwischen zwei Systemen, 250 Arbeitstage, vollbelastete Arbeitskosten von 25 Euro pro Stunde.

40 × 12 Minuten sind 480 Minuten pro Tag, also 8 Stunden. Acht Stunden mal 250 Tage sind 2.000 Stunden im Jahr, mal 25 Euro sind 50.000 Euro im Jahr. Für eine einzige Reibung. Das entspricht einer Vollzeitkraft, die das ganze Jahr nichts anderes tut, als eine schlechte Oberfläche zu umgehen. Und wenn die Beobachtung zeigt, dass der Verlust nicht 12 Minuten beträgt, sondern 4, sind es rund 16.700 Euro im Jahr. Auch das ist ein Betrag, bei dem sich die Suche nach der Ursache lohnt.

Die Nielsen Norman Group rechnet dasselbe in größerem Maßstab und setzt Stundenkosten von 30 Dollar an. Für ein Unternehmen mit 10.000 Beschäftigten ergibt sich daraus eine Ersparnis von rund 4 Millionen Dollar im Jahr beim Sprung vom schlechtesten Viertel der Intranets auf den Durchschnitt und von rund 2,4 Millionen beim Sprung vom Durchschnitt in das beste Viertel. Das sind Schätzungen, keine Rechnungen, doch der Mechanismus gilt auch bei zwanzig Personen.

Ein schlechtes internes System gegenüber einem gut entworfenen Workflow

Der stärkste Beleg kommt aus dem Gesundheitswesen. Eine Simulationsstudie im Journal of the American Medical Informatics Association testete Ärzte der Notaufnahme an vier Standorten mit Software von nur zwei Anbietern. Bei manchen Aufgaben lag zwischen den Standorten ein neunfacher Unterschied in der Bearbeitungszeit und ein achtfacher in der Zahl der Klicks. Die Fehlerquote bewegte sich über Aufgaben und Standorte hinweg zwischen null und 50 Prozent.

Dieselbe Software. Andere Einführung, andere Konfiguration, anderer Workflow. Über die Produktivität entscheidet also nicht die Lizenz, sondern der Entwurf der Arbeit rundherum. Und es geht nicht um Kosmetik: In einer Analyse von rund 9.000 Meldungen zu Sicherheitsvorfällen aus drei pädiatrischen Einrichtungen, die die Agentur AHRQ zusammengefasst hat, betrafen 5.079 davon das System und die Medikation, und bei 3.243 dieser Vorfälle war Usability ein beitragender Faktor.

In einem gewöhnlichen Unternehmen sieht das so aus. Ein schlechtes internes System bildet die Struktur der Datenbank ab: ein Bildschirm pro Tabelle, ein Formular mit Dutzenden Feldern, die Hälfte davon Pflicht, und den Stand des Prozesses erfahren Sie nur, indem Sie jemanden fragen. Ein gut entworfener Workflow bildet den Ablauf der Arbeit ab: Er fragt nur nach dem, was die Person im jeweiligen Schritt weiß, füllt den Rest vor, zeigt Status und nächsten Schritt und lässt keine Kombination zu, die jemand später von Hand korrigieren müsste.

Der Unterschied zeigt sich nicht darin, wie es aussieht. Er zeigt sich in der Metrik Time-on-Task, in der Fehlerquote und darin, ob Mitarbeiter das System über eine Tabelle daneben umgehen. Was ein solcher Abfluss kostet, behandeln wir im Text darüber, warum das teuerste System das ungenutzte ist.

Warum ein Redesign der Oberfläche nicht reicht, wenn der Prozess schlecht ist

Ist der Prozess schlecht, macht ein Redesign der Oberfläche daraus einen schöneren schlechten Prozess. Acht überflüssige Schritte mit guter Typografie sind immer noch acht überflüssige Schritte. Deshalb gehen wir in der Reihenfolge streichen, vereinfachen, automatisieren und erst zuletzt um Werkzeuge für Entscheidungen erweitern vor. Einen Schritt zu automatisieren, der hätte gestrichen werden sollen, ist die teuerste Art, ihn einzubetonieren.

Das gilt auch außerhalb interner Systeme. Das Baymard Institute berichtet, dass die durchschnittliche Zahl der Felder im Checkout von 12,7 im Jahr 2019 auf 11,3 im Jahr 2024 gesunken ist, während den meisten Onlineshops acht genügen würden. Entscheidend ist ihr Befund, dass die Zahl der Felder die Usability des Checkouts stärker beeinflusst als die Zahl der Schritte. Ausschlaggebend ist die Menge dessen, was ein Mensch verarbeiten muss, nicht die Zahl der Bildschirme, auf die Sie es verteilen. Laut Baymard haben 17 Prozent der Nutzer einen Checkout schon einmal wegen seiner Komplexität abgebrochen, und genau so entsteht eine Website, die Besucher nicht verstehen.

Daraus folgt etwas, das wir Kunden sagen, bevor sie etwas unterschreiben. Lässt sich die Reibung durch das Streichen eines Schritts, eine Änderung der Konfiguration oder eine Absprache zwischen Abteilungen beseitigen, hat es keinen Sinn, für eine Individualentwicklung zu zahlen. Die lohnt sich erst dort, wo der Prozess wirklich spezifisch ist. Deshalb muss man das Ganze betrachten: ein Unternehmen ist ein Produkt, und jeder schlechte Prozess ist seine technische Schuld.

Die Reihenfolge, in der wir Design machen

Prozess, Nutzer, Information, Interface, Visuelles. Diese Reihenfolge ist keine ästhetische Vorliebe, sie ist nach den Kosten eines Fehlers sortiert. Ein Fehler im Prozess ist am teuersten, ein Fehler in der Farbe einer Schaltfläche am billigsten.

1. Prozess. Zuerst klären wir, was tatsächlich passiert, wer was tut, warum und in welcher Reihenfolge. Einen Schritt, der nicht existieren sollte, gestalten wir nicht.
2. Nutzer. Dann klären wir, wer die Aufgabe löst, was er weiß und was ihn bei der Arbeit stört. Ohne das lässt sich Usability nicht einmal definieren.
3. Information. Dann ordnen und benennen wir die Inhalte nach dem Vokabular des Unternehmens und der Reihenfolge der Entscheidungen. Ein großer Teil der UI-Probleme ist in Wirklichkeit ein Problem der Benennung.
4. Interface. Erst danach entwerfen wir Bildschirme, Zustände, Fehlermeldungen und Fehlervermeidung.
5. Visuelles. Zum Schluss Typografie, Farbe und Marke, die die Hierarchie lesbar machen und die kognitive Last senken sollen, nicht erhöhen.

Noch eine Anmerkung zu den Kosten, damit das nicht wie der Verkauf von Forschung klingt. Quantitative Messung ist teuer: Die Nielsen Norman Group empfiehlt rund 20 Nutzer pro Design, und eine solche Studie kostet etwa viermal so viel wie eine qualitative. Den meisten Unternehmen genügt es, eine oder zwei der teuersten Aufgaben zu messen und den Rest durch Beobachtung zu klären. Vorsicht auch bei Zahlen zur Rentabilität: Eine ältere Analyse von 42 Redesigns der Nielsen Norman Group nannte eine durchschnittliche Verbesserung der Metriken um 135 Prozent, eine neuere Analyse aus dem Jahr 2008 nur noch 83 Prozent. Wer heute 135 Prozent verspricht, zitiert alte Daten.

Wo Sie im Unternehmen UX-Debt finden

UX-Debt ist angesammelte Reibung, die niemand verbucht hat. Diese Fragen holen sie auch ohne Audit an die Oberfläche.

• Welche Aufgabe wiederholt sich am häufigsten, und wie viele Personen erledigen sie? Rechnen Sie den Cost of Friction zuerst dort, nicht dort, woher die lauteste Beschwerde kommt.
• Wo wird dieselbe Angabe ein zweites Mal eingegeben? Jede wiederholte Eingabe ist verlorene Zeit und zugleich eine Gelegenheit für einen Fehler.
• Welche Tabelle lebt neben dem System, das sie ersetzen sollte? Ein Schattenwerkzeug ist die Karte dessen, was im System fehlt.
• Wofür kommen die meisten Anfragen beim Support? Eine wiederkehrende Frage ist eine unbezahlte Rechnung für Design.
• Wie viele Tage dauert es, bis eine neue Person selbstständig arbeitet, und welcher Schritt bremst sie am stärksten?
• Welcher Fehler wird mindestens einmal pro Woche von Hand korrigiert, und was in der Oberfläche hat ihn ermöglicht?

Kann sie niemand beantworten, ist auch das ein Befund: Die Kosten existieren und sind nirgends sichtbar.

Was Sie mitnehmen

• Wählen Sie die Aufgabe, die täglich von den meisten Menschen erledigt wird, und rechnen Sie den Cost of Friction: Anzahl der Personen × verlorene Minuten pro Tag × Arbeitstage × Stundenkosten. Eine einzige Zahl verschiebt die Debatte über Design von der Frage des Geschmacks zur Frage des Budgets.
• Messen Sie drei Dinge statt eines Eindrucks: Time-on-Task, Fehlerquote und die Zahl der Wiederholungen, bis eine neue Person selbstständig arbeitet. Für den Anfang genügen eine Stoppuhr und die Beobachtung von fünf Personen.
• Streichen Sie zuerst, vereinfachen Sie dann und automatisieren Sie erst danach. Ein automatisierter überflüssiger Schritt ist die teuerste Art eines überflüssigen Schritts.
• Lässt sich das Problem durch eine geänderte Konfiguration, ein gestrichenes Feld oder eine Absprache zwischen Abteilungen lösen, kaufen Sie keine Individualentwicklung.
• Bevor Sie ein Redesign beauftragen, lassen Sie sich zeigen, was sich in der Zahl ändert, nicht auf dem Bildschirm. Kann der Dienstleister nicht sagen, welche Metrik er verbessern will, hat er das Problem noch nicht diagnostiziert.